Toda experiência precisa de um dono
Consistência, cafezinhos ruins e o cargo que o mercado de luxo ainda está aprendendo a nomear.
Numa dessas noites em que a rede de apoio brasileira opera milagres, saí com meu marido e o grupo de amigos dele em um bar de São Paulo. Eu era a única mulher da mesa, e bastou uma rodada para entender que a conversa ia desaguar em basquete e por lá ficar. Então puxei assunto de trabalho com o amigo ao meu lado, engenheiro dono de uma empresa que constrói grandes empreendimentos.
Ele me contou que está tocando o projeto de um hotel, na função de transformar a visão da arquitetura em prédio de verdade. E que convive com duas dores nesse projeto: executar propostas da arquitetura que não se sustentam no longo prazo nem oferecem manutenção simples, e responder ao dono do projeto, que pergunta com uma frequência incômoda se determinada solução vai entregar uma boa experiência para o hóspede.
“Eu gosto de consumir luxo, deitar numa cama confortável, ser bem tratado, estar em um lugar onde tudo funciona, e gosto de proporcionar isso pra minha mulher. Mas isso não significa que eu sei fabricar o ambiente de luxo”, ele me disse, pouco antes de perguntar se podia passar meu nome ao dono do projeto — uma tentativa elegante de se livrar das perguntas para as quais não tem resposta. A minha resposta? Foi sim, claro. Projetos assim brilham meus olhos, e até o fim desse texto você vai entender o motivo.
Eu conheço essa dor de perto. Passei anos trabalhando com marcas de alto padrão que tratam design como valor inegociável, e vi o mesmo roteiro se repetir mais vezes do que gostaria: a marca contrata arquitetos brilhantes, que entregam projetos de loja premiados, impecáveis na fotografia de interiores quando coordenados com a luz certa — e que não param em pé na operação.
Acontece que, nas marcas que desenvolvem projetos exclusivos e únicos para cada loja, raramente o arquiteto vem do varejo. Ele não tem como conhecer a complexidade operacional de uma loja por dentro, e cabe à marca levar essa complexidade para dentro do briefing: o fluxo do cliente, que precisa percorrer naturalmente todas as áreas da loja; a iluminação, que precisa exibir roupa e espelho sem distorcer as cores, mas sem clarear a ponto de matar a atmosfera premium; e o provador, que é onde a cliente tem o contato mais íntimo com o produto e onde a venda de fato acontece — e que por isso precisa ser impecavelmente confortável, com os ganchos e apoios na medida, privacidade e a distância certa do espelho.
No Brasil, eu adicionaria ainda dois pontos que quase nunca vejo considerados em projeto de loja: a estrutura do caixa, que precisa absorver a infraestrutura de TI da operação (quantos projetos lindos que, depois da foto feita, viram um emaranhado de telas, fios e máquinas de cartão vermelhas de design grosseiro — porque por aqui infelizmente ainda não temos um checkout móvel tão eficiente quanto o de outros países); e o conforto do time que trabalha no estoque.
Mas esse artigo não é sobre arquitetura. A conversa do bar me deixou com uma pergunta maior: quem está olhando para a consistência de todos os elementos que tocam a experiência, do desenho do projeto até a entrega diária para o cliente ou hóspede?
Por motivos que eu chamo carinhosamente de “pesquisa”, já me hospedei em hotéis maravilhosos, comi em restaurantes estrelados e frequentei alguns dos melhores spas do mundo — tudo na conta de business expense. E como eu sempre digo: a Mafe CPF amou cada uma dessas experiências e voltaria a todas sem pestanejar. O meu CNPJ, por outro lado, não consegue desligar — e ele notou falta de consistência em absolutamente todas.
O atendimento do front desk de um hotel cinco estrelas que não acompanha a qualidade do atendimento do restaurante. A massagem executada com atenção cirúrgica aos detalhes, seguida de um banheiro de spa com cosméticos escolhidos sem o mesmo critério. O aroma do ambiente brigando com a playlist da loja. O design das peças discordando da iluminação do espaço. A lista é longa, e eu poderia passar horas alimentando ela.
Em Hospitalidade Irracional, um livro que não canso de recomendar para quem quer construir experiência de cliente excepcional, Will Guidara conta o momento em que percebeu que a experiência do Eleven Madison Park estava redonda de ponta a ponta: atmosfera impecável, atendimento treinado, comida à altura das estrelas Michelin, equipe motivada e uma cultura sem precedentes de surpreender clientes. Redonda até chegar no café — que era só mais um café, extraído de forma genérica por alguém apertando o botão de uma máquina. O último item que o cliente consumia no restaurante tinha o poder de arruinar tudo o que veio antes, e foi aí que ele entendeu que precisava de um barista treinado: as pessoas que se importam com café, talvez poucas, mas relevantes, mereciam sair de lá com uma última experiência gastronômica à altura.
Café, aliás, é assunto sério aqui em casa. Eu e meu marido temos nosso sistema interno de avaliação, e até hoje não encontramos o lugar perfeito. Os critérios são simples: ambiente bonito e/ou aconchegante; café de qualidade e, principalmente, consistente (nossos standards aqui são bem altos); comida boa; e um atendimento que nos faça sentir bem-vindos — sem aquela versão caricata da gen Z que já virou meme no TikTok.
Moramos em Vancouver, viajamos com frequência para o Rio, São Paulo e Curitiba, e recentemente passamos pela Côte d’Azur, pela riviera italiana, por Milão, Tóquio, Kanazawa, Kyoto, e Nova York. Nenhum café reuniu os quatro critérios — o que me surpreende, porque não estamos pedindo nada além do básico. Para não ser injusta, alguns chegaram perto: o Onibus de Nakameguro, em Tóquio (café perfeito, um sol delicioso que bate pela manhã e um parquinho ao lado que os pais agradecem), o Oide (café consistentemente perfeito, ambiente legal com clientes interessantes, croissant gostoso) e o Le Marché St. George (ambiente 10/10 de café de bairro, comida gostosinha, café ótimo), esses dois últimos em Vancouver. Mas nenhum fechou a roda inteira: ou o café oscila, ou o atendimento é antipático — sempre tem um elemento meio off.
E é dessa busca que sai a constatação que sustenta esse artigo: se nem o básico bem amarrado é fácil de encontrar, então consistência não é uma questão de recurso, e sim de ter alguém que responda por ela.
Porque quando falamos de experiência de alto padrão — que não tem a ver com preço, e sim com o nível de exigência do cliente, ainda que atender a essa exigência costume acabar refletindo no preço —, a pergunta inevitável é: quem cuida para que todos os elementos falem a mesma língua e respondam à mesma barra de exigência?
O que eu vejo na prática é o marketing escolhendo os produtos do banheiro e a playlist, o gerente treinando o time do jeito que acha melhor, e a direção criativa briefando a arquitetura sem envolver quem vai operar o espaço. Cada um faz a sua parte bem-feita, com a sua própria interpretação do que a marca quer entregar e do que “bom” significa na prática, e ninguém amarra as partes. Falta o que eu chamo de dono da experiência — e, na ausência dele, os detalhes ficam órfãos: a embalagem não conversa com a qualidade premium das peças, a etiqueta de preço não recebe o mesmo cuidado que a seleção de cabides e, mais grosseiramente, o espressinho do fim não acompanha a qualidade da refeição.
Não sou só eu que vejo isso. Em uma matéria do Business of Fashion intitulada The Shangri-La Paris Hotel Refreshes Its Experiential Luxury Offering, Nicolas de Gols, recém-apontado gerente geral do Shangri-La Paris, descreve exatamente esse movimento:
“Vinte anos atrás, ir a um restaurante era, principalmente, sobre a comida ser ótima ou não. Você não pensava na experiência como um todo. Hoje, com o nível de competição, é preciso ser criterioso com cada detalhe — o som, a iluminação, o clima, até o aroma quando você entra no espaço. Não se trata mais só de comida e bebida: trata-se da experiência completa. Isso evoluiu muito nos últimos dez anos.”
E o mercado já começou a transformar essa função em cargo, ainda que não tenha chegado a um acordo sobre o nome dela: Chief Experience Officer, Chief Customer Officer, Chief Brand Officer. Segundo dados da Gartner, cerca de 90% das organizações já têm algum executivo com essa missão, e em muitas empresas o título de Chief Experience Officer vem inclusive absorvendo o de CMO. A variedade de nomes diz muito: todo mundo entendeu que alguém precisa responder pela experiência inteira, mas cada marca ainda está inventando o seu jeito de dar casa a essa pessoa.
O NoMad Hotels, por exemplo — reconhecido pelo encontro distinto entre arte, design e hospitalidade — apontou no início de 2026 uma nova Chief Brand Officer, Kristen Millar, para cuidar justamente da interseção de todos os detalhes que convergem na experiência do hóspede. Coincidentemente (ou não, para esse artigo), ela passou pelo Eleven Madison Park ao longo da carreira, onde criou intimidade com o design de experiências memoráveis, e antes do novo cargo era Global Brand Director no próprio NoMad. De acordo com o Travel And Tour World, o papel dela é garantir a consistência da experiência nos hotéis ao redor do mundo, dirigindo iniciativas criativas em design de interiores, canais digitais e curadoria de programas de arte, com o objetivo de oferecer uma experiência multissensorial que reflita o storytelling da marca e suas conexões culturais. Em outras palavras: uma dona da experiência.
E eu posso falar disso com a intimidade de quem passou quase uma década dentro de uma marca que faz isso desde a fundação. Na Aesop, a consistência em todos os detalhes nasceu pelas mãos do próprio Dennis Paphitis e de Suzanne Santos — que hoje, como Chief Customer Officer, segue olhando para todos os detalhes que convergem na experiência da ponta, exercendo na prática o papel de dona da experiência total.
Por influência dos fundadores, não existe detalhe que passe batido pela Aesop: da forma como se dobram as toalhas que secam as mãos dos clientes ao treinamento para entregar o cartão de crédito com as duas mãos, distribuindo o peso entre as duas pernas para demonstrar presença. Do espaço previsto em cada projeto de loja para guardar de cinco a dez aromatizadores de ambiente sem que nenhum apareça aos olhos, aos infinitos guias de padronização — dos mais comuns ao varejo, como o Guia de Visual Merchandising e o Guia de Abertura e Fechamento de Loja (que inclui uma seção ensinando a misturar o aromatizador em um balde de água quente e lavar a calçada toda manhã), aos mais únicos da marca, como o guia de recepção de eventos, com curadoria de chocolates meio amargos e vinhos locais e instruções de como montar a mesa para que a oferta pareça abundante e elegante.
O próprio mercado de luxo já entendeu que a indústria está sendo empurrada a migrar de produtos exclusivos para experiências guiadas por propósito — é assim que se justifica o preço premium e se aprofunda o engajamento de longo prazo com o consumidor de alto padrão. Nesse cenário, o dono da experiência deixa de ser um luxo organizacional. Voltando ao Nicolas de Gols: “hoje, o storytelling é crucial: você não vende só uma experiência, você vende emoção. E se essa emoção não vem através da história, está faltando alguma coisa.”
E emoção — qualquer pessoa que constrói experiências sabe — não sobrevive à inconsistência. Por isso toda marca que se leva a sério precisa de alguém, uma pessoa ou um grupo delas, respondendo pela experiência inteira: garantindo que todos os pontos estão amarrados, que a experiência flui em todas as direções do contato do cliente com a marca — da construção da cultura, passando pela contratação e pelo treinamento do time, até a escolha do aromatizador de ambiente — e que ela se mantém consistente ao longo dos anos. Para que o seu cliente, ou hóspede, não veja tudo isso ruir por causa de um cafezinho ruim que chega junto com a conta, e saia de lá repetindo frases como “já foi melhor”.
Obrigada,
Mafe.
O cafezinho da saída nos leva (mais ou menos) à teoria de Nicolau Maquiavel, onde o fim deve ser justificado pelos meios.