*Esse artigo foi escrito com a ajuda de IA. Tema central elaborado e desenvolvido por mim com base em estudo e experiência, IA ajudando a buscar as referências bibliográficas e a criar o fio condutor do artigo. O exercício proposto no final é uma adaptação do trabalho que faço com marcas no serviço de consultoria.
Toda reunião de experiência que eu entro tem um slide com uma nota. Oito e dois. Sete e nove. Oito e cinco. A nota vem com uma setinha verde ou vermelha do lado e um comentário sobre a variação em relação ao trimestre passado.
Aí alguém pergunta o que a gente faz com aquilo, quais os planos de ação, e fica um silêncio desconfortável na sala mais uma vez mas que não é por incopetência.
É que a nota foi construída de um jeito que não permite que a resposta esteja dentro dela, e isso está documentado há quarenta anos em literatura.
Quando uma pessoa julga um serviço, ela está julgando o que?
Os Anos 80
Foi essa pergunta, que nos anos 80 não era tão óbvia quanto hoje, que levaram três pesquisadores americanos, A. Parasuraman, Valarie Zeithaml e Leonard Berry, a publicar no Journal of Marketing um modelo conceitual que tentava respondê-la.
Eles partiram de entrevistas em profundidade em setores diferentes e chegaram a dez dimensões de julgamento. Três anos depois, com análise fatorial, viram que várias se sobrepunham e reduziram para cinco. Publicaram como instrumento e batizaram de SERVQUAL, que é a contração de “service quality" (qualidade de serviço).
São elas:
Confiabilidade (cumprir o prometido, do jeito prometido, sempre)
Segurança (competência, cortesia, credibilidade)
Tangíveis (instalações, materiais, aparência)
Empatia (atenção individualizada, acesso, comunicação)
Presteza (disposição de ajudar e rapidez).
Em inglês as iniciais formam a palavra RATER (um mnemônico que apareceu depois, no ensino, e que os autores originais nunca usaram).
Junto veio uma segunda coisa, que eu uso muito mais do que o questionário, que é o modelo das lacunas. A distância entre o que o cliente esperava e o que ele percebeu vem do acúmulo de quatro falhas internas, e cada uma delas tem um dono diferente dentro da empresa.
Falha de escuta, quando a gestão acha que sabe o que o cliente espera.
Falha de tradução, quando o que ela entendeu não virou padrão escrito.
Falha de execução, quando o padrão existe e a ponta faz diferente.
Falha de promessa, quando a comunicação prometeu o que a operação não entrega.
A utilidade disso aparece na primeira vez que você usa. Quando um cliente reclama, a reação padrão de qualquer empresa é treinar a equipe, e treinar a equipe conserta só a terceira falha. Se o problema estava na quarta, você vai treinar todo mundo e não vai mudar nada.
O que pesa mais
Aplicado em setor depois de setor, o instrumento produziu um resultado que se repete: confiabilidade é a dimensão que mais pesa na percepção de qualidade, e tangíveis quase sempre é a que menos pesa.
Em 1993 a mesma equipe refinou isso com a ideia de zona de tolerância, que é a faixa entre o serviço que o cliente gostaria de receber e o mínimo que ele aceita. Dentro da faixa ele não reage, fora dela ele reage, e a faixa é mais estreita justamente na confiabilidade. O cliente tolera bastante variação em quase tudo, menos em cumprir o combinado.
Agora se a gente for pensas em onde o dinheiro costuma ir, ele normalmente cai nos tangíveis: Reforma, vitrine, campanha; e na empatia: treinamento de atendimento. Confiabilidade é processo, e processo normalmente não tem nem dono designado.
Por que confiabilidade nunca vira elogio
Aqui vale cruzar com uma teoria de outra tradição, publicada no mesmo período do outro lado do mundo. Também nos anos 80, o engenheiro japonês Noriaki Kano e seus colegas mostraram que a relação entre o desempenho de um atributo e a satisfação não é linear, e não é igual para todos os atributos.
Parece complicado mas é bem simples e eu explico:
Esse cara separou, entre outras, três categorias:
O atributo atrativo, que quando existe encanta e quando não existe ninguém sente falta.
O unidimensional, em que quanto melhor, mais satisfeito, de forma proporcional.
E o obrigatório, que quando existe ninguém comenta e quando falta destrói a avaliação inteira.
Confiabilidade é obrigatória nesse sentido, o que explica uma assimetria que qualquer gestor reconhece. Ninguém escreve numa avaliação que a reserva estava correta. Escrevem quando não estava. O melhor que um atributo obrigatório consegue fazer por você é não te atrapalhar.
Mas tem um elemento importante a considerar que é a migração entre atributos: o que hoje é atrativo vira unidimensional e depois vira obrigatório, conforme o mercado adota. O wi-fi de hotel percorreu esse caminho inteiro em quinze anos, saindo de serviço cobrado à parte em 2007 para motivo de reclamação quando cai.
Ou seja, todo gesto de encantamento que funciona tem prazo de validade. Ele encanta, o mercado copia, o cliente passa a esperar, e ele deixa de gerar satisfação para passar a só poder gerar reclamação. Quem organiza a operação inteira em torno de criar surpresas está financiando uma esteira que não para, e o chão que vai se formando embaixo, feito de todos os encantamentos de ontem que viraram obrigação, normalmente não tem ninguém cuidando.
Leia esse último parágrafo de novo. Confia em mim.
O que as emoções dizem
A Forrester roda todo ano o CX Index, com cerca de noventa mil consumidores americanos por ano e uma base acumulada na casa das centenas de marcas, em vários setores e mercados. Dois achados interessam aqui.
O primeiro é que as três emoções positivas que mais impulsionam lealdade são sentir-se valorizado, reconhecido e respeitado, e elas aparecem no topo em todos os setores estudados. Encantamento e felicidade pesam menos do que o mercado supõe.
O segundo é que as três negativas que mais afastam são frustração, irritação e decepção, e as três compartilham uma raiz, que é expectativa não cumprida. A maior base de dados de experiência que existe aponta para o mesmo lugar que a psicometria dos anos 80.
E tem um detalhe operacional cruel na diferença entre essas três. A psicologia das emoções separa bem:
frustração é bloqueio de objetivo,
irritação é bloqueio mais um responsável identificável,
e decepção é resultado pior do que o esperado, sem culpado claro.
As duas primeiras empurram para a ação, e o cliente com raiva reclama, avalia, liga. A decepção empurra para o afastamento silencioso. O cliente decepcionado não reclama, ele só não volta, e por isso a emoção que mais custa caro pra empresa costuma ser justamente a única que ela nunca fica sabendo que causou.
E a melhor forma de exemplificar isso é você pensar nas suas experiências enquanto cliente, e como você reagiu a cada uma delas.
Pessoalmente falando:
Quando eu não encontro uma reserva no spa no horário que eu consigo eu fico extremamente frustrada.
Quando eu não consigo resolver uma mudança de passagem em uma cia aérea de forma fácil, eu fico extremamente irritada, o que me faz querer reclamar (mas não vou deixar de comprar lá no futuro pois é uma compra de preço).
Quando volto a um lugar que eu amo - principalmente se levo pessoas comigo e elogio muito - mas não é mais a mesma coisa, sinto decepção. Dificilmente vou voltar.
De onde vem a variação e por que a confiabilidade é tão difícil de sustentar?
A resposta está numa característica estrutural do serviço, não numa falha de time.
Serviço é produzido na hora, por uma pessoa, para outra. Não existe uma etapa de inspeção entre produzir e entregar, que é o que a manufatura tem no controle de qualidade. Você não consegue inspecionar a qualidade para fora depois, precisa desenhar ela para dentro antes.
Frances Frei, de Harvard, catalogou em 2006 cinco tipos de variabilidade que o próprio cliente traz para a operação:
variabilidade de chegada (todo mundo às onze e meia e ninguém às três da tarde)
variabilidade de pedido (cada um quer uma coisa),
variabilidade de capacidade (o cliente sabe ou não sabe fazer a parte dele),
variabilidade de esforço
variabilidade de preferência subjetiva.
E mostrou que só existem duas respostas possíveis para cada uma. Acomodar, que custa dinheiro e entrega experiência, ou reduzir, que economiza dinheiro e custa experiência. A maioria das empresas faz as duas ao mesmo tempo sem ter escolhido nenhuma, mas acaba pagando os dois preços.
Para desenhar a parte que você decidiu manter alta, a melhor ferramenta continua sendo outra dos anos 80, que é o service blueprint da Lynn Shostack. Traduzida para a planta baixa do serviço em camadas:
o que o cliente faz
o que o funcionário faz à vista dele
o que ele faz no bastidor
e os processos de apoio, separadas pela linha de visibilidade, que ela emprestou do teatro.
Shostack já propunha naquela época duas coisas que quase ninguém faz até hoje, que é marcar no desenho os pontos de falha e definir tempos de execução com faixa de tolerância declarada.
Deixo aqui um exemplo visual de como isso funciona:
O que eu faço no lugar
Minha metodologia reduzida a 3 momentos (adaptada para esse artigo pra que você possa entender como aplicar isso na natureza do seu negócio):
Primeiro: medir desempenho em vez de subtração.
Boa parte da crítica acadêmica ao SERVQUAL, desde os anos 90, é exatamente sobre isso: perguntar expectativa e percepção e subtrair uma da outra funciona pior do que simplesmente perguntar o que aconteceu. Então são doze itens, escala de 1 a 7, perguntando só o que aconteceu. Cinco deles são de confiabilidade, e essa distribuição desigual é de propósito, refletindo o peso que a pesquisa encontrou. É uma escolha de projeto, não ortodoxia psicométrica, e vale declarar isso para quem for ler o resultado.
Confiabilidade:
Quando me prometeram um prazo, ele foi cumprido.
O que me disseram por telefone ou mensagem valeu quando eu cheguei.
Meu pedido ou minha reserva estava exatamente como combinado.
A informação que recebi foi a mesma que eu tinha recebido antes, de outra pessoa.
A regra aplicada a mim pareceu ser a mesma aplicada a todo mundo.
Segurança:
Quem me atendeu sabia responder o que eu perguntei.
Eu confiei na recomendação que recebi.
Presteza:
Quando precisei de ajuda, alguém veio em tempo razoável.
Quando algo deu errado, resolveram sem eu precisar insistir.
Empatia:
Fui tratado sem julgamento.
Lembraram de algo relevante sobre mim.
Tangíveis:
O ambiente estava em condições impecáveis.
Segundo, medir dispersão em vez de média.
Duas marcas com notas [8, 8, 8, 8, 8] e [10, 10, 10, 6, 4] têm a mesma média e experiências que não se parecem em nada. Na primeira marca o cliente sabe o que vai encontrar, na segunda marca é uma roleta russa. Reporte a pior visita do mês, ou o decil inferior (10% piores), e não a média. Quem vive muitas visitas em uma mesma marca, que é justamente o cliente de alto padrão, vai encontrar o 4 mais cedo ou mais tarde. E é o 4 que ele conta pros outros.
Terceiro, observar em vez de perguntar.
Toda a discussão acima é sobre autorrelato, gente dando nota para coisa que viveu. Um protocolo de observação escapa disso por fora: seis a oito pontos fixos que nunca mudam, três unidades diferentes da mesma marca, mesma faixa de horário, mesmo dia da semana. O que ele não resolve é observador único, amostra pequena e o fato de que a presença altera a interação, e as defesas para isso já são conhecidas na literatura de cliente oculto, que são roteiro fixo, múltiplas visitas e método declarado em público.
A pergunta com que eu fecho toda operação nova não é sobre a nota. Eu pergunto qual foi a pior visita do mês, quem foi o cliente que viveu ela, e o que exatamente falhou: escuta, tradução, execução ou promessa. Quando ninguém na sala consegue responder essas três, o que aquele slide está medindo ainda não é a experiência.