Escala 5x2 não é o problema do varejo, é uma possível solução.
Quando eu coloquei minha loja em 5x2 há mais de dez anos, era uma decisão de negócio.
A Michelly era a vendedora mais disputada que eu tinha na Aesop. Entre 2014 e 2019, na Oscar Freire e na Vila Madalena — as duas únicas lojas da marca no Brasil naquela época — marcas vizinhas viviam fazendo proposta para ela, quase sempre com comissão maior. Ela nunca foi. Quando eu perguntei por quê, ela me deu uma resposta que naquele momento eu não tinha como precificar, mas que dez anos depois eu entendo como o argumento que o varejo brasileiro inteiro está prestes a aprender da pior forma possível: “É a primeira loja, em anos de varejo, em que eu tenho qualidade de vida.”
Com a PEC aprovada na Câmara na semana passada, o varejo brasileiro vai mudar a escala por obrigação - não por entender a necessidade de dois descansos semanais. E o que o setor ainda não aprendeu, e está prestes a descobrir da forma mais cara, é que o problema nunca foi a escala. Foi a conta que ele insistiu em fazer errado por décadas.
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Eu entrava na Aesop sabendo que baixa retenção de funcionário no varejo não é só um problema de RH — é uma ameaça à qualidade do atendimento, à fidelização do cliente, e ao bolso da empresa pelo custo absurdo de formar vendedor novo até que ele performe. Precisava de uma estratégia para reter os bons que eu contratava e treinava.
Voltava de quatro anos na Austrália e estava me familiarizando de novo com os regimes de contratação e gerenciamento de pessoas no varejo brasileiro. Ao iniciar a nacionalização da Aesop no país, ficou claro que precisávamos fazer diferente do status quo para garantir a excelência na entrega.
Atendimento de qualidade com consistência é reflexo de duas coisas: uma cultura de marca que sustenta o que entregamos da porta para fora, e processos bem desenhados que chegam ao cliente na ponta. Mas dentro da loja, além de tudo isso, é preciso ter equipe motivada, engajada com a marca, trabalho colaborativo, gente que sabe como se entrega aquela vivência específica.
Isso me levou a questionar duas coisas. Se a remuneração por venda pessoal seria, de fato, a melhor estratégia para entregar um atendimento focado no cliente — ou se nos tornaríamos só mais uma loja em que o cliente evita entrar para não ser abordado e empurrado produto (mas isso é papo para um outro longo post). E se a escala 6x1 praticada no Brasil daria aos funcionários da Aesop a qualidade de vida que a marca valoriza e propaga.
Entendendo que a esmagadora maioria do varejo brasileiro praticava 6x1, percebi que oferecer dois dias de folga para vendedores e gerentes se tornava, antes de qualquer outra coisa, uma vantagem competitiva na retenção.
Na prática, oferecer 5x2 sem alterar horário de funcionamento da loja, significa ter um funcionário a mais na escala para garantir a cobertura enquanto os outros descansam. Esse redimensionamento, que muitos gestores enxergam como custo, é o que cria janelas de tempo durante a semana de trabalho para treinamento, trocas de equipe e tudo o que simplesmente não acontece quando a loja está sempre operando no limite de pessoal.
O que eu fui descobrir é que 5x2 não entregava só qualidade de vida. Com um funcionário a mais na rotação, sobrava tempo — e esse tempo virava treinamento com a equipe reunida, quando nos encontrávamos pós-fechamento de loja para cozinhar jantar juntas no escritório — uma de nós era a chef da vez —, abrir uma garrafa de vinho e debater a próxima campanha ou estudar os próximos lançamentos.
Os dias livres entregavam outra coisa: descanso de verdade, energia renovada, e espaço para a equipe consumir a cultura que a marca propagava — literatura, cinema, exposições — e trazer isso de volta para a troca com o cliente. Ela criava colaboração e aprendizado coletivo. Gerava o engajamento que outras marcas tentam fabricar com recompensa externa — corrida de venda, ranking, prêmio de funcionário do mês — e falham, ficando depois com a frase pronta de que “funcionário nunca está feliz”.
Todas as vezes que a Michelly, e tantas outras vendedoras, recebiam proposta para ganhar comissão maior na loja do lado, elas tinham tranquilidade em dizer não. Porque no varejo, quando você encontra qualidade de vida e um ambiente colaborativo e não-competitivo, você não troca aquilo por uma foto no mural de melhor vendedora do mês.
Até cinco anos depois da implementação dessa escala, quando fui para a Aesop Canadá, eu tinha a confirmação recorrente — retenção acima de 87%, NPS interno acima de 92% — de que tinha feito a melhor escolha estratégica não só para os meus funcionários, mas para os meus clientes, que encontravam duas lojas com atendimento sempre excelente e consistente.
Em nenhum desses anos eu parei para calcular quanto economizaria de folha se tivesse aumentado a carga horária do time, cortando uma pessoa da equipe. Não tinha planilha que medisse isso com precisão — mas tinha retenção que eu acompanhava de perto, clientes que voltavam e perguntavam pela mesma vendedora - mesmo sabendo que elas não trabalhavam por comissão, possibilidade de tirar férias sem me preocupar com a performance ou atendimento da loja que ficava sem supervisão, e duas lojas que rodavam sem os solavancos de equipe que eu via em todo lugar ao redor.
Em 2014, oferecer 5x2 quando nenhuma outra loja oferecia era uma vantagem competitiva concreta — era assim que eu conseguia segurar gente como a Michelly. Daqui para frente, essa vantagem desaparece: com todo o varejo migrando para a mesma escala por força de lei, o que era diferencial vira piso, e a retenção vai depender de outras coisas.
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O mercado teve algumas décadas para assimilar que uma folga por semana não entrega qualidade de vida, e que qualidade de vida impacta em engajamento e produtividade. Mas escolheu ignorar isso em nome de uma linha no DRE, sem considerar os outros cálculos mais complexos de estimar. A conta do custo de não mudar fica diluída em diversos lugares — turnover não rastreado, treinamento que não foi dado, cliente que não volta e as marcas tentam usar dados para explicar o porquê de um comportamento imensurável atribuído a “tendência”, clima ruim virando demissão “por baixa performance” e aumentando o custo em rescisão. O varejo brasileiro é viciado em olhar só para o que é fácil de medir e se pautar em viés de confirmação para justificar.
Nos argumentos contra o fim da escala 6x1 aparecem, principalmente, estimativas sobre o impacto financeiro para as empresas e o valor desse custo que será repassado no preço. Então vamos colocar uma lupa nesses argumentos e, ainda, trazer mais um sobre retenção de funcionários:
A CNC, entidade que representa os empregadores, estima aumento de 21% na folha do comércio e repasse de até 13% aos preços — apesar de afirmar em nota técnica do próprio estudo que “a redução da jornada terá efeito semelhante ao de aumentos do salário mínimo” e que “as projeções que preveem redução do PIB e do emprego não são respaldadas por estudos que analisam a experiência histórica brasileira”. A nota acrescenta que “aumentos reais do salário mínimo, que chegaram a 12% em 2001, 7,6% em 2012 e 5,6% em 2024, não causaram efeitos negativos sobre o nível de emprego”.
O IPEA, em estudo divulgado este ano, contesta diretamente: o impacto real do custo do trabalho não passa de 10%, e na média do comércio fica em torno de 1% do custo total das empresas. Os números próprios do setor, vale dizer, vivem se contradizendo — a CNI projeta inflação de 6,2%, enquanto a Fecomércio-MT projeta saltos de até 24% em nichos específicos.
Para a economista da Unicamp Marilane Teixeira, segundo a Agência Brasil, “a diferença entre as pesquisas sobre os custos econômicos da redução da jornada ocorre porque não se trata de um debate puramente técnico, mas político”.
Convido os varejistas a olhar pelo outro prisma: o do que se economiza quando o turnover cai, o do que se ganha quando o time engaja, o do que vende a mais uma loja com atendimento consistente. Esses números também existem. Só não cabem em uma linha.
É mais fácil reclamar do custo do domingo do que olhar para o custo de perder a quinta vendedora do ano.
Os dados existem, e desde antes desse debate começar. A SBVC e a CNDL estimaram em 2023 a taxa média de turnover no varejo brasileiro em torno de 36% ao ano. A própria CNC, que hoje lidera a campanha contra o fim da 6x1, reconhece que a rotatividade no comércio supera 60% ao ano em várias regiões. No varejo paulistano, o dado mais recente do Novo Caged, divulgado pelo Sindilojas-SP, mostra que 2025 fechou com 60,3% — o maior nível desde a adoção do índice em 2020. Segundo a própria entidade, os trabalhadores trocam de emprego “em busca de jornadas mais adequadas, salários mais altos, ou proximidade de casa”. A jornada aparece nominalmente entre as causas, dita pelo próprio lado patronal.
O custo de substituir um vendedor pode variar entre 50% e 200% do salário anual — contando rescisão, recrutamento, treinamento, e o tempo do gestor de linha que sai da loja para entrevistar e formar o substituto. Multiplique por 36% de rotatividade média (ou 60% em algumas regiões) e o cálculo aparece.
Vale notar uma ironia que ninguém na briga atual está mencionando: a CNC diz que 93% dos trabalhadores do varejo cumprem hoje jornadas acima de 40 horas semanais. O setor com a maior carga horária do país é o mesmo que tem a maior rotatividade. E quem representa esse setor está pedindo para manter as jornadas longas. Pergunta honesta: a quem isso serve, no longo prazo?
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Quando 5x2 vira piso, o diferencial migra para outro lugar: como cada varejista usa o tempo que ganha. Mas aqui vale uma distinção importante. A folga em si não vira treinamento — ninguém aprende produto no dia de descanso. O que 5x2 exige na prática é um funcionário a mais na escala para garantir a cobertura, e é esse redimensionamento que cria as janelas de tempo durante a semana de trabalho para treinamento, integração e trocas que simplesmente não acontecem quando a loja está sempre operando no limite de pessoal. O que os dias livres entregam é outra coisa: descanso de verdade, energia renovada, e espaço para que o time consuma a cultura, o repertório e as referências que acabam voltando, de alguma forma, para o atendimento. Quando falei com a Michelly sobre esse artigo, pedindo permissão para citar o nome dela, ela adicionou: “Vale mencionar que além de ter duas folgas, a gente às vezes tinha folgas seguidas, o que permitia pequenas viagens que em outras lojas não era possível. Além disso, a sensação de trabalhar na Aesop era do time estar sempre descansado e bem disposto para o trabalho, o que contribui para o clima e trabalho colaborativo, diferente de todas as outras marcas onde trabalhei”.
O varejo que entrar em 5x2 só preenchendo a planilha de escala vai sair achando que perdeu dinheiro. O varejo que entrar entendendo o que está reorganizando pode sair com time mais engajado, atendimento melhor, e o cliente sentindo a diferença.
A pergunta deixa de ser “como cumprir a lei” e passa a ser duas outras: como você organiza a nova escala, e o que você constrói com o tempo que acabou de ganhar. Vamos esquecer por um minuto o cálculo de venda por hora por vendedor, e focar em cruzar dados de retenção de funcionário com engajamento, horas treinadas, qualidade de atendimento e retenção de clientes no longo prazo.
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Escrevo este artigo com a consciência de que a matemática muda conforme o tamanho de cada varejista. A loja que opera no fio da margem vai sofrer mais — e, segundo o IPEA, “as empresas com até nove trabalhadores, que empregam cerca de 25% dos assalariados formais do país, podem precisar de apoio estatal para transição à nova jornada de trabalho”. Pode caber a essas lojas fechar aos domingos, encurtar horário, ou contratar um funcionário a mais sacrificando ponto da folha. Por isso a transição deve seguir o prazo gradual da mudança — e cada varejista, no caminho, deve medir não só os impactos financeiros negativos, mas também o que se ganha no outro lado da conta: time, clima, cliente que volta.
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A Michelly saiu da Aesop alguns anos depois daquela conversa. Foi para o RH de um grupo de restaurantes de alta gastronomia onde passou alguns anos. Hoje segue vivendo sua melhor qualidade de vida longe de São Paulo, vive do seu refinamento estético, e está bem.
Penso nela, na Mônica, na Jéssica, no Ney, na Isadora e em tantos outros vendedores incríveis que contratei nos meus 5 anos de Aesop Brasil quando leio as discussões sobre o fim da escala 6x1. As planilhas falam de adicional de domingo, de contratação extra, de impacto na margem. Ninguém fala das pessoas que o varejo brasileiro perdeu nos últimos dez anos sem conseguir desenvolver, motivar, reter e retornar em números.
A escala vai mudar. E o varejo que continuar achando que o único impacto disso é no custo de abrir aos domingos corre o risco de perder uma baita oportunidade.