Tão surreal quanto pousar no Santos Dumont na janela certa é entrar em um táxi e pedir para ser levada àquele endereço que todo carioca sabe de cor.

Cheguei no Copa (a intimidade vem com a estadia) exausta. Tinha acordado às 4h30 de uma segunda-feira para um voo ingrato de Curitiba ao Rio com meu filho de menos de dois anos. Na véspera, organizei com todo o cuidado o café da manhã dele para a viagem — e, claro, esqueci que a mamãe também precisa comer.

O avião pousou e ficamos um bom tempo parados, esperando para desembarcar. Caetano fazia amizade com os passageiros e devorava suas bananas e Papapá; eu fazia as contas de quantas horas estava sem comer.

Na recepção do hotel, um recepcionista nos acolheu com uma gentileza tão familiar que fiquei em dúvida se a gente já se conhecia de algum lugar. “Você deve estar exausta. Ainda temos cinco minutos de café da manhã — vou pedir para separarem uma mesa, assim você se alimenta enquanto o quarto fica pronto.”

No restaurante, três sorrisos deram as boas-vindas ao Caetano, chamando ele pelo nome e elogiando o Crocs de Shrek que ficaria famoso nas duas semanas seguintes. Eu, naquela altura, não sabia nem dizer se as hostesses eram hóspedes ou funcionárias — talvez por fome ou cansaço, mas mais provável por elas usarem um uniforme impecável a esse ponto.

O café da manhã no Copa não é refeição, é um evento (literalmente, já que não é incomum ouvir um “parabéns pra você” vindo de uma das mesas). O buffet de comidas frescas, uma fartura de frutas que deixou meu filho deliciosamente confuso depois de tanto tempo comendo só banana e berries no Canadá, os pratos à la carte, a banca de sucos, o refil de mimosa.

Mas é a vista. A piscina, os guarda-sóis listrados, a lateral do prédio de 1923 de um lado, o Chopin do outro. Sentada ali, eu inventava lembranças de um tempo que nunca vivi: os anos 20, quando Copacabana era quase deserta e o Copa, praticamente sozinho na areia, já recebia as figuras mais ilustres que passavam pelo Brasil — as décadas de dramas, romances e festas que renderam livro, novela e fofoca de revista até hoje.

No quarto, cartões escritos à mão pela gerente de guest services, intercalados com portas-retratos de diversos momentos da nossa família. No berço, presentes para o meu filho sobre a roupa de cama da Trousseau, ao lado de uma fronha bordada com o nome dele. Na mesa, uma garrafa de espumante gelada e pão de queijo ainda quente. Fui encontrando os detalhes aos poucos, escondidos pelo quarto de forma intencional, ao longo das horas seguintes.

Mas o que mais me marcou nessas duas semanas foram as pessoas.

Samara, Letícia, Stephanie, Gabriel, Livia, Lia e Anderson são alguns dos nomes que fizeram a gente se sentir em casa a dez mil quilômetros da nossa. A hostess que sabia nossa mesa preferida antes de a gente cruzar a porta do restaurante — e que o Caetano só abraçava depois de comer a melancia dele, nunca antes (ela aprendeu a esperar). Nada ali parece ensaiado ou robótico: são pessoas que trazem a própria personalidade e a própria espontaneidade para a conversa com os hóspedes, e que aos poucos vão fazendo a gente se sentir parte da casa.

“Build the people and they will build your business”, disse Alex Calderwood, co-fundador do Ace Hotel. Pensei nessa frase várias vezes durante a estadia: o Copa é um hotel que há mais de um século nutre pessoas enquanto forma profissionais — e o resultado aparece num sorriso que reconhece pelo nome o dono do Crocs de Shrek.

Na manhã da partida, entramos em outro táxi, dessa vez no sentido contrário. Caetano se despediu da equipe da porta distribuindo hi-fives e fist bumps, mandando beijinho pra quem é de beijinho. E eu fui embora entendendo por que todo mundo que passa pelo Copa fala dele com a intimidade de quem fala de casa.

Obrigada a todas as pessoas que fazem o Copa.

E a você, por ler até aqui.

Mafe.

He told me he’s working on a hotel project, in charge of turning the architect’s vision into an actual hotel building. And that he lives with two recurring pains on this project: executing architectural proposals that don’t hold up long-term or allow for simple maintenance, and answering to the project owner, who asks with uncomfortable frequency whether a given solution will deliver a good guest experience.

“I enjoy consuming luxury — lying on a comfortable bed, being well taken care of, being somewhere where everything works — and I love providing that for my wife. But none of that means I know how to manufacture a luxury environment,” he told me, right before asking if he could pass my name along to the project owner — an elegant attempt to rid himself of the questions he has no answers for. My answer? Yes, of course. Projects like this make my eyes light up, and by the end of this piece you’ll understand why.

I know this pain intimately. I spent years working with high-end brands that treat design as a non-negotiable value, and I watched the same script play out more times than I’d like: the brand hires brilliant architects who deliver award-winning store designs, flawless in interior photography when coordinated with the right light — and that don’t stand up in operation.

Here’s the thing: at brands that develop exclusive, one-of-a-kind designs for each store, the architect rarely comes from retail. There is no way for them to know the operational complexity of a store from the inside, so it falls to the brand to bring that complexity into the brief: the customer flow, which needs to move naturally through every area of the store; the lighting, which has to show clothes and mirrors without distorting color, but without brightening to the point of killing the premium atmosphere; and the fitting room — where the customer has her most intimate contact with the product and where the sale actually happens — which therefore needs to be impeccably comfortable, with hooks and ledges in the right places, privacy, and the right distance from the mirror.

In Brazil, I’d add two more points I almost never see considered in store design: the cash desk structure, which needs to absorb the operation’s IT infrastructure (so many beautiful projects that, once the photo is taken, turn into a tangle of screens, cables, and clunky red card machines — because here, unfortunately, we still don’t have mobile checkout as efficient as other countries do); and the comfort of the team working in the stockroom.

But this article isn’t about architecture. That bar conversation left me with a bigger question: who is watching over the consistency of every element that touches the experience, from the design of the project to the daily delivery to the customer or guest?

For reasons I affectionately call “research,” I’ve stayed in wonderful hotels, eaten at starred restaurants, and visited some of the best spas in the world — all on the business expense account. And as I always say: Mafe the person loved every single one of those experiences and would go back without blinking. Mafe the business, on the other hand, can’t switch off — and she noticed a lack of consistency in absolutely all of them.

The five-star front desk whose service doesn’t match the quality of the restaurant’s. The massage executed with surgical attention to detail, followed by a spa bathroom stocked with products chosen with none of that criteria. The room scent fighting with the store’s playlist. The design of the clothes disagreeing with the lighting of the space. The list is long, and I could spend hours adding to it.

In Unreasonable Hospitality, a book I never tire of recommending to anyone who wants to build an exceptional customer experience, Will Guidara tells the story of the moment he realized that the experience at Eleven Madison Park was airtight from end to end: impeccable atmosphere, well-trained service, food worthy of its Michelin stars, a motivated team, and an unprecedented culture of surprising guests. Airtight until you got to the coffee — which was just coffee, generically extracted by someone pressing a button on a machine. The last thing a guest consumed in the restaurant had the power to ruin everything that came before it, and that’s when he understood he needed a trained barista: the people who care about coffee — few, perhaps, but relevant — deserved to leave with one final gastronomic experience worthy of the rest.

Coffee, by the way, is serious business in our house. My husband and I have our own internal rating system, and to this day we haven’t found the perfect place. The criteria are simple: a space that’s beautiful and/or cozy; coffee that’s high quality and, above all, consistent (our standards here are high); good food; and service that makes us feel welcome — without that caricatured gen Z service that has already become a meme on TikTok.

We live in Vancouver, travel often to Rio, São Paulo, and Curitiba, and recently passed through the Côte d’Azur, the Italian riviera, Milan, Tokyo, Kanazawa, Kyoto, and New York. Not one café checked all four boxes — which surprises me, because we’re not asking for anything beyond the basics. To be fair, a few came close: Onibus in Nakameguro, Tokyo (perfect coffee, delicious morning sun, and a little playground next door that parents are grateful for), Oide (consistently perfect coffee, a nice room with interesting customers, a good croissant), and Le Marché St. George (10/10 neighborhood-café atmosphere, lovely food, great coffee), the last two in Vancouver. But none of them closed the full circle: either the coffee wavers or the service is unfriendly — there’s always something slightly off.

And it’s this search that produces the observation this whole article rests on: if even the well-executed basics are hard to find, then consistency isn’t a question of resources, but of having someone who answers for it.

Because when we talk about high-end experience — which has nothing to do with price and everything to do with the customer’s level of expectation, even if meeting that expectation usually ends up reflected in the price — the inevitable question is: who makes sure every element speaks the same language and clears the same bar?

What I see in practice is marketing choosing the bathroom products and the playlist, the manager training the team however they think best, and the creative direction briefing the architects without involving the people who will operate the space. Everyone does their part well, each with their own interpretation of what the brand wants to deliver and what “good” means in practice, and nobody ties the parts together. What’s missing is what I call an experience owner — and in their absence, the details are orphaned: the packaging doesn’t speak the same premium language as the quality of the clothes, the price tag doesn’t get the same care as the hanger selection, and, more crudely, the little espresso at the end doesn’t live up to the meal.

And I’m not the only one seeing this. In a Business of Fashion piece titled The Shangri-La Paris Hotel Refreshes Its Experiential Luxury Offering, Nicolas de Gols, recently appointed general manager of the Shangri-La Paris, describes exactly this shift:

“Twenty years ago, going to a restaurant was mostly about whether or not the food was great. You weren’t really thinking about the experience as a whole. Now, with the level of competition, you have to be particular about every detail — the sound, the lighting, the mood, even the scent when you enter the space. It’s no longer just about F&B — it’s about the overall experience. This has evolved a great deal over the last 10 years.”

And the market has already started turning this function into a job title — it just hasn’t agreed on the name yet: Chief Experience Officer, Chief Customer Officer, Chief Brand Officer. According to Gartner data, about 90% of organizations already have an executive with this mission, and at many companies the Chief Experience Officer title is even absorbing the CMO’s. The variety of names says a lot: everyone has understood that someone needs to answer for the entire experience, but every brand is still inventing its own way of giving that person a home.

NoMad Hotels, for instance — known for its distinctive meeting of art, design, and hospitality — appointed a new Chief Brand Officer, Kristen Millar, in early 2026 to look after precisely the intersection of all the details that converge in the guest experience. Coincidentally (or not, for this article), she spent part of her career at Eleven Madison Park, where she grew intimate with the design of memorable experiences, and before the new role she was Global Brand Director at NoMad itself. According to Travel And Tour World, her job is to guarantee the consistency of the experience across the brand's hotels around the world, directing creative initiatives in interior design, digital channels, and art program curation, with the goal of offering a multisensory experience that reflects the brand's storytelling and cultural connections. In other words: an experience owner.

And I can speak about this with the intimacy of someone who spent nearly a decade inside a brand that has done it since its founding. At Aesop, the consistency across every detail was born at the hands of Dennis Paphitis himself and Suzanne Santos — who today, as Chief Customer Officer, still watches over every detail that converges in the experience at the front line, playing, in practice, the role of owner of the total experience.

Under the founders’ influence, no detail goes unnoticed at Aesop: from the way the hand towels are folded to the training on handing back a credit card with both hands, weight distributed evenly between both legs to convey presence. From the space planned into every store design to keep five to ten room diffusers hidden from view, to the endless standardization guides — from the ones common to retail, like the Visual Merchandising Guide and the Store Opening and Closing Guide (which includes a section on mixing the room fragrance into a bucket of hot water and washing the sidewalk every morning), to the ones unique to the brand, like the event hosting guide, with its curation of dark chocolates and local wines and instructions on how to set the table so the offering feels abundant and elegant.

The luxury market itself has understood that the industry is being pushed to migrate from exclusive products to purpose-driven experiences — that’s how premium pricing gets justified and how long-term engagement with the high-end consumer gets deepened. In that scenario, the experience owner stops being an organizational luxury. Back to Nicolas de Gols: “Nowadays, storytelling is crucial. You don’t just sell an experience — you sell emotion. And if that emotion doesn’t come through the story, then you are missing something.”

And emotion — as anyone who builds experiences knows — doesn’t survive inconsistency. That’s why every brand that takes itself seriously needs someone, one person or a group of them, answering for the experience as a whole: making sure every point is tied together, that the experience flows in every direction of a customer’s contact with the brand — from the building of the culture, through the hiring and training of the team, down to the choice of room fragrance — and that it stays consistent over the years. So that your customer, or guest, doesn’t watch it all collapse over a bad little espresso arriving with the check, and doesn’t walk out repeating phrases like “it used to be better.”

Thank you for reading,

Mafe.

Ele me contou que está tocando o projeto de um hotel, na função de transformar a visão da arquitetura em prédio de verdade. E que convive com duas dores nesse projeto: executar propostas da arquitetura que não se sustentam no longo prazo nem oferecem manutenção simples, e responder ao dono do projeto, que pergunta com uma frequência incômoda se determinada solução vai entregar uma boa experiência para o hóspede.

“Eu gosto de consumir luxo, deitar numa cama confortável, ser bem tratado, estar em um lugar onde tudo funciona, e gosto de proporcionar isso pra minha mulher. Mas isso não significa que eu sei fabricar o ambiente de luxo”, ele me disse, pouco antes de perguntar se podia passar meu nome ao dono do projeto — uma tentativa elegante de se livrar das perguntas para as quais não tem resposta. A minha resposta? Foi sim, claro. Projetos assim brilham meus olhos, e até o fim desse texto você vai entender o motivo.

Eu conheço essa dor de perto. Passei anos trabalhando com marcas de alto padrão que tratam design como valor inegociável, e vi o mesmo roteiro se repetir mais vezes do que gostaria: a marca contrata arquitetos brilhantes, que entregam projetos de loja premiados, impecáveis na fotografia de interiores quando coordenados com a luz certa — e que não param em pé na operação.

Acontece que, nas marcas que desenvolvem projetos exclusivos e únicos para cada loja, raramente o arquiteto vem do varejo. Ele não tem como conhecer a complexidade operacional de uma loja por dentro, e cabe à marca levar essa complexidade para dentro do briefing: o fluxo do cliente, que precisa percorrer naturalmente todas as áreas da loja; a iluminação, que precisa exibir roupa e espelho sem distorcer as cores, mas sem clarear a ponto de matar a atmosfera premium; e o provador, que é onde a cliente tem o contato mais íntimo com o produto e onde a venda de fato acontece — e que por isso precisa ser impecavelmente confortável, com os ganchos e apoios na medida, privacidade e a distância certa do espelho.

No Brasil, eu adicionaria ainda dois pontos que quase nunca vejo considerados em projeto de loja: a estrutura do caixa, que precisa absorver a infraestrutura de TI da operação (quantos projetos lindos que, depois da foto feita, viram um emaranhado de telas, fios e máquinas de cartão vermelhas de design grosseiro — porque por aqui infelizmente ainda não temos um checkout móvel tão eficiente quanto o de outros países); e o conforto do time que trabalha no estoque.

Mas esse artigo não é sobre arquitetura. A conversa do bar me deixou com uma pergunta maior: quem está olhando para a consistência de todos os elementos que tocam a experiência, do desenho do projeto até a entrega diária para o cliente ou hóspede?

Por motivos que eu chamo carinhosamente de “pesquisa”, já me hospedei em hotéis maravilhosos, comi em restaurantes estrelados e frequentei alguns dos melhores spas do mundo — tudo na conta de business expense. E como eu sempre digo: a Mafe CPF amou cada uma dessas experiências e voltaria a todas sem pestanejar. O meu CNPJ, por outro lado, não consegue desligar — e ele notou falta de consistência em absolutamente todas.

O atendimento do front desk de um hotel cinco estrelas que não acompanha a qualidade do atendimento do restaurante. A massagem executada com atenção cirúrgica aos detalhes, seguida de um banheiro de spa com cosméticos escolhidos sem o mesmo critério. O aroma do ambiente brigando com a playlist da loja. O design das peças discordando da iluminação do espaço. A lista é longa, e eu poderia passar horas alimentando ela.

Em Hospitalidade Irracional, um livro que não canso de recomendar para quem quer construir experiência de cliente excepcional, Will Guidara conta o momento em que percebeu que a experiência do Eleven Madison Park estava redonda de ponta a ponta: atmosfera impecável, atendimento treinado, comida à altura das estrelas Michelin, equipe motivada e uma cultura sem precedentes de surpreender clientes. Redonda até chegar no café — que era só mais um café, extraído de forma genérica por alguém apertando o botão de uma máquina. O último item que o cliente consumia no restaurante tinha o poder de arruinar tudo o que veio antes, e foi aí que ele entendeu que precisava de um barista treinado: as pessoas que se importam com café, talvez poucas, mas relevantes, mereciam sair de lá com uma última experiência gastronômica à altura.

Café, aliás, é assunto sério aqui em casa. Eu e meu marido temos nosso sistema interno de avaliação, e até hoje não encontramos o lugar perfeito. Os critérios são simples: ambiente bonito e/ou aconchegante; café de qualidade e, principalmente, consistente (nossos standards aqui são bem altos); comida boa; e um atendimento que nos faça sentir bem-vindos — sem aquela versão caricata da gen Z que já virou meme no TikTok.

Moramos em Vancouver, viajamos com frequência para o Rio, São Paulo e Curitiba, e recentemente passamos pela Côte d’Azur, pela riviera italiana, por Milão, Tóquio, Kanazawa, Kyoto, e Nova York. Nenhum café reuniu os quatro critérios — o que me surpreende, porque não estamos pedindo nada além do básico. Para não ser injusta, alguns chegaram perto: o Onibus de Nakameguro, em Tóquio (café perfeito, um sol delicioso que bate pela manhã e um parquinho ao lado que os pais agradecem), o Oide (café consistentemente perfeito, ambiente legal com clientes interessantes, croissant gostoso) e o Le Marché St. George (ambiente 10/10 de café de bairro, comida gostosinha, café ótimo), esses dois últimos em Vancouver. Mas nenhum fechou a roda inteira: ou o café oscila, ou o atendimento é antipático — sempre tem um elemento meio off.

E é dessa busca que sai a constatação que sustenta esse artigo: se nem o básico bem amarrado é fácil de encontrar, então consistência não é uma questão de recurso, e sim de ter alguém que responda por ela.

Porque quando falamos de experiência de alto padrão — que não tem a ver com preço, e sim com o nível de exigência do cliente, ainda que atender a essa exigência costume acabar refletindo no preço —, a pergunta inevitável é: quem cuida para que todos os elementos falem a mesma língua e respondam à mesma barra de exigência?

O que eu vejo na prática é o marketing escolhendo os produtos do banheiro e a playlist, o gerente treinando o time do jeito que acha melhor, e a direção criativa briefando a arquitetura sem envolver quem vai operar o espaço. Cada um faz a sua parte bem-feita, com a sua própria interpretação do que a marca quer entregar e do que “bom” significa na prática, e ninguém amarra as partes. Falta o que eu chamo de dono da experiência — e, na ausência dele, os detalhes ficam órfãos: a embalagem não conversa com a qualidade premium das peças, a etiqueta de preço não recebe o mesmo cuidado que a seleção de cabides e, mais grosseiramente, o espressinho do fim não acompanha a qualidade da refeição.

Não sou só eu que vejo isso. Em uma matéria do Business of Fashion intitulada The Shangri-La Paris Hotel Refreshes Its Experiential Luxury Offering, Nicolas de Gols, recém-apontado gerente geral do Shangri-La Paris, descreve exatamente esse movimento:

“Vinte anos atrás, ir a um restaurante era, principalmente, sobre a comida ser ótima ou não. Você não pensava na experiência como um todo. Hoje, com o nível de competição, é preciso ser criterioso com cada detalhe — o som, a iluminação, o clima, até o aroma quando você entra no espaço. Não se trata mais só de comida e bebida: trata-se da experiência completa. Isso evoluiu muito nos últimos dez anos.”

E o mercado já começou a transformar essa função em cargo, ainda que não tenha chegado a um acordo sobre o nome dela: Chief Experience Officer, Chief Customer Officer, Chief Brand Officer. Segundo dados da Gartner, cerca de 90% das organizações já têm algum executivo com essa missão, e em muitas empresas o título de Chief Experience Officer vem inclusive absorvendo o de CMO. A variedade de nomes diz muito: todo mundo entendeu que alguém precisa responder pela experiência inteira, mas cada marca ainda está inventando o seu jeito de dar casa a essa pessoa.

O NoMad Hotels, por exemplo — reconhecido pelo encontro distinto entre arte, design e hospitalidade — apontou no início de 2026 uma nova Chief Brand Officer, Kristen Millar, para cuidar justamente da interseção de todos os detalhes que convergem na experiência do hóspede. Coincidentemente (ou não, para esse artigo), ela passou pelo Eleven Madison Park ao longo da carreira, onde criou intimidade com o design de experiências memoráveis, e antes do novo cargo era Global Brand Director no próprio NoMad. De acordo com o Travel And Tour World, o papel dela é garantir a consistência da experiência nos hotéis ao redor do mundo, dirigindo iniciativas criativas em design de interiores, canais digitais e curadoria de programas de arte, com o objetivo de oferecer uma experiência multissensorial que reflita o storytelling da marca e suas conexões culturais. Em outras palavras: uma dona da experiência.

E eu posso falar disso com a intimidade de quem passou quase uma década dentro de uma marca que faz isso desde a fundação. Na Aesop, a consistência em todos os detalhes nasceu pelas mãos do próprio Dennis Paphitis e de Suzanne Santos — que hoje, como Chief Customer Officer, segue olhando para todos os detalhes que convergem na experiência da ponta, exercendo na prática o papel de dona da experiência total.

Por influência dos fundadores, não existe detalhe que passe batido pela Aesop: da forma como se dobram as toalhas que secam as mãos dos clientes ao treinamento para entregar o cartão de crédito com as duas mãos, distribuindo o peso entre as duas pernas para demonstrar presença. Do espaço previsto em cada projeto de loja para guardar de cinco a dez aromatizadores de ambiente sem que nenhum apareça aos olhos, aos infinitos guias de padronização — dos mais comuns ao varejo, como o Guia de Visual Merchandising e o Guia de Abertura e Fechamento de Loja (que inclui uma seção ensinando a misturar o aromatizador em um balde de água quente e lavar a calçada toda manhã), aos mais únicos da marca, como o guia de recepção de eventos, com curadoria de chocolates meio amargos e vinhos locais e instruções de como montar a mesa para que a oferta pareça abundante e elegante.

O próprio mercado de luxo já entendeu que a indústria está sendo empurrada a migrar de produtos exclusivos para experiências guiadas por propósito — é assim que se justifica o preço premium e se aprofunda o engajamento de longo prazo com o consumidor de alto padrão. Nesse cenário, o dono da experiência deixa de ser um luxo organizacional. Voltando ao Nicolas de Gols: “hoje, o storytelling é crucial: você não vende só uma experiência, você vende emoção. E se essa emoção não vem através da história, está faltando alguma coisa.”

E emoção — qualquer pessoa que constrói experiências sabe — não sobrevive à inconsistência. Por isso toda marca que se leva a sério precisa de alguém, uma pessoa ou um grupo delas, respondendo pela experiência inteira: garantindo que todos os pontos estão amarrados, que a experiência flui em todas as direções do contato do cliente com a marca — da construção da cultura, passando pela contratação e pelo treinamento do time, até a escolha do aromatizador de ambiente — e que ela se mantém consistente ao longo dos anos. Para que o seu cliente, ou hóspede, não veja tudo isso ruir por causa de um cafezinho ruim que chega junto com a conta, e saia de lá repetindo frases como “já foi melhor”.

Obrigada,

Mafe.

Com a PEC aprovada na Câmara na semana passada, o varejo brasileiro vai mudar a escala por obrigação - não por entender a necessidade de dois descansos semanais. E o que o setor ainda não aprendeu, e está prestes a descobrir da forma mais cara, é que o problema nunca foi a escala. Foi a conta que ele insistiu em fazer errado por décadas.

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Eu entrava na Aesop sabendo que baixa retenção de funcionário no varejo não é só um problema de RH — é uma ameaça à qualidade do atendimento, à fidelização do cliente, e ao bolso da empresa pelo custo absurdo de formar vendedor novo até que ele performe. Precisava de uma estratégia para reter os bons que eu contratava e treinava.

Voltava de quatro anos na Austrália e estava me familiarizando de novo com os regimes de contratação e gerenciamento de pessoas no varejo brasileiro. Ao iniciar a nacionalização da Aesop no país, ficou claro que precisávamos fazer diferente do status quo para garantir a excelência na entrega.

Atendimento de qualidade com consistência é reflexo de duas coisas: uma cultura de marca que sustenta o que entregamos da porta para fora, e processos bem desenhados que chegam ao cliente na ponta. Mas dentro da loja, além de tudo isso, é preciso ter equipe motivada, engajada com a marca, trabalho colaborativo, gente que sabe como se entrega aquela vivência específica.

Isso me levou a questionar duas coisas. Se a remuneração por venda pessoal seria, de fato, a melhor estratégia para entregar um atendimento focado no cliente — ou se nos tornaríamos só mais uma loja em que o cliente evita entrar para não ser abordado e empurrado produto (mas isso é papo para um outro longo post). E se a escala 6x1 praticada no Brasil daria aos funcionários da Aesop a qualidade de vida que a marca valoriza e propaga.

Entendendo que a esmagadora maioria do varejo brasileiro praticava 6x1, percebi que oferecer dois dias de folga para vendedores e gerentes se tornava, antes de qualquer outra coisa, uma vantagem competitiva na retenção.

Na prática, oferecer 5x2 sem alterar horário de funcionamento da loja, significa ter um funcionário a mais na escala para garantir a cobertura enquanto os outros descansam. Esse redimensionamento, que muitos gestores enxergam como custo, é o que cria janelas de tempo durante a semana de trabalho para treinamento, trocas de equipe e tudo o que simplesmente não acontece quando a loja está sempre operando no limite de pessoal.

O que eu fui descobrir é que 5x2 não entregava só qualidade de vida. Com um funcionário a mais na rotação, sobrava tempo — e esse tempo virava treinamento com a equipe reunida, quando nos encontrávamos pós-fechamento de loja para cozinhar jantar juntas no escritório — uma de nós era a chef da vez —, abrir uma garrafa de vinho e debater a próxima campanha ou estudar os próximos lançamentos.

Os dias livres entregavam outra coisa: descanso de verdade, energia renovada, e espaço para a equipe consumir a cultura que a marca propagava — literatura, cinema, exposições — e trazer isso de volta para a troca com o cliente. Ela criava colaboração e aprendizado coletivo. Gerava o engajamento que outras marcas tentam fabricar com recompensa externa — corrida de venda, ranking, prêmio de funcionário do mês — e falham, ficando depois com a frase pronta de que “funcionário nunca está feliz”.

Todas as vezes que a Michelly, e tantas outras vendedoras, recebiam proposta para ganhar comissão maior na loja do lado, elas tinham tranquilidade em dizer não. Porque no varejo, quando você encontra qualidade de vida e um ambiente colaborativo e não-competitivo, você não troca aquilo por uma foto no mural de melhor vendedora do mês.

Até cinco anos depois da implementação dessa escala, quando fui para a Aesop Canadá, eu tinha a confirmação recorrente — retenção acima de 87%, NPS interno acima de 92% — de que tinha feito a melhor escolha estratégica não só para os meus funcionários, mas para os meus clientes, que encontravam duas lojas com atendimento sempre excelente e consistente.

Em nenhum desses anos eu parei para calcular quanto economizaria de folha se tivesse aumentado a carga horária do time, cortando uma pessoa da equipe. Não tinha planilha que medisse isso com precisão — mas tinha retenção que eu acompanhava de perto, clientes que voltavam e perguntavam pela mesma vendedora - mesmo sabendo que elas não trabalhavam por comissão, possibilidade de tirar férias sem me preocupar com a performance ou atendimento da loja que ficava sem supervisão, e duas lojas que rodavam sem os solavancos de equipe que eu via em todo lugar ao redor.

Em 2014, oferecer 5x2 quando nenhuma outra loja oferecia era uma vantagem competitiva concreta — era assim que eu conseguia segurar gente como a Michelly. Daqui para frente, essa vantagem desaparece: com todo o varejo migrando para a mesma escala por força de lei, o que era diferencial vira piso, e a retenção vai depender de outras coisas.

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O mercado teve algumas décadas para assimilar que uma folga por semana não entrega qualidade de vida, e que qualidade de vida impacta em engajamento e produtividade. Mas escolheu ignorar isso em nome de uma linha no DRE, sem considerar os outros cálculos mais complexos de estimar. A conta do custo de não mudar fica diluída em diversos lugares — turnover não rastreado, treinamento que não foi dado, cliente que não volta e as marcas tentam usar dados para explicar o porquê de um comportamento imensurável atribuído a “tendência”, clima ruim virando demissão “por baixa performance” e aumentando o custo em rescisão. O varejo brasileiro é viciado em olhar só para o que é fácil de medir e se pautar em viés de confirmação para justificar.

Nos argumentos contra o fim da escala 6x1 aparecem, principalmente, estimativas sobre o impacto financeiro para as empresas e o valor desse custo que será repassado no preço. Então vamos colocar uma lupa nesses argumentos e, ainda, trazer mais um sobre retenção de funcionários:

A CNC, entidade que representa os empregadores, estima aumento de 21% na folha do comércio e repasse de até 13% aos preços — apesar de afirmar em nota técnica do próprio estudo que “a redução da jornada terá efeito semelhante ao de aumentos do salário mínimo” e que “as projeções que preveem redução do PIB e do emprego não são respaldadas por estudos que analisam a experiência histórica brasileira”. A nota acrescenta que “aumentos reais do salário mínimo, que chegaram a 12% em 2001, 7,6% em 2012 e 5,6% em 2024, não causaram efeitos negativos sobre o nível de emprego”.

O IPEA, em estudo divulgado este ano, contesta diretamente: o impacto real do custo do trabalho não passa de 10%, e na média do comércio fica em torno de 1% do custo total das empresas. Os números próprios do setor, vale dizer, vivem se contradizendo — a CNI projeta inflação de 6,2%, enquanto a Fecomércio-MT projeta saltos de até 24% em nichos específicos.

Para a economista da Unicamp Marilane Teixeira, segundo a Agência Brasil, “a diferença entre as pesquisas sobre os custos econômicos da redução da jornada ocorre porque não se trata de um debate puramente técnico, mas político”.

Convido os varejistas a olhar pelo outro prisma: o do que se economiza quando o turnover cai, o do que se ganha quando o time engaja, o do que vende a mais uma loja com atendimento consistente. Esses números também existem. Só não cabem em uma linha.

É mais fácil reclamar do custo do domingo do que olhar para o custo de perder a quinta vendedora do ano.

Os dados existem, e desde antes desse debate começar. A SBVC e a CNDL estimaram em 2023 a taxa média de turnover no varejo brasileiro em torno de 36% ao ano. A própria CNC, que hoje lidera a campanha contra o fim da 6x1, reconhece que a rotatividade no comércio supera 60% ao ano em várias regiões. No varejo paulistano, o dado mais recente do Novo Caged, divulgado pelo Sindilojas-SP, mostra que 2025 fechou com 60,3% — o maior nível desde a adoção do índice em 2020. Segundo a própria entidade, os trabalhadores trocam de emprego “em busca de jornadas mais adequadas, salários mais altos, ou proximidade de casa”. A jornada aparece nominalmente entre as causas, dita pelo próprio lado patronal.

O custo de substituir um vendedor pode variar entre 50% e 200% do salário anual — contando rescisão, recrutamento, treinamento, e o tempo do gestor de linha que sai da loja para entrevistar e formar o substituto. Multiplique por 36% de rotatividade média (ou 60% em algumas regiões) e o cálculo aparece.

Vale notar uma ironia que ninguém na briga atual está mencionando: a CNC diz que 93% dos trabalhadores do varejo cumprem hoje jornadas acima de 40 horas semanais. O setor com a maior carga horária do país é o mesmo que tem a maior rotatividade. E quem representa esse setor está pedindo para manter as jornadas longas. Pergunta honesta: a quem isso serve, no longo prazo?

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Quando 5x2 vira piso, o diferencial migra para outro lugar: como cada varejista usa o tempo que ganha. Mas aqui vale uma distinção importante. A folga em si não vira treinamento — ninguém aprende produto no dia de descanso. O que 5x2 exige na prática é um funcionário a mais na escala para garantir a cobertura, e é esse redimensionamento que cria as janelas de tempo durante a semana de trabalho para treinamento, integração e trocas que simplesmente não acontecem quando a loja está sempre operando no limite de pessoal. O que os dias livres entregam é outra coisa: descanso de verdade, energia renovada, e espaço para que o time consuma a cultura, o repertório e as referências que acabam voltando, de alguma forma, para o atendimento. Quando falei com a Michelly sobre esse artigo, pedindo permissão para citar o nome dela, ela adicionou: “Vale mencionar que além de ter duas folgas, a gente às vezes tinha folgas seguidas, o que permitia pequenas viagens que em outras lojas não era possível. Além disso, a sensação de trabalhar na Aesop era do time estar sempre descansado e bem disposto para o trabalho, o que contribui para o clima e trabalho colaborativo, diferente de todas as outras marcas onde trabalhei”.

O varejo que entrar em 5x2 só preenchendo a planilha de escala vai sair achando que perdeu dinheiro. O varejo que entrar entendendo o que está reorganizando pode sair com time mais engajado, atendimento melhor, e o cliente sentindo a diferença.

A pergunta deixa de ser “como cumprir a lei” e passa a ser duas outras: como você organiza a nova escala, e o que você constrói com o tempo que acabou de ganhar. Vamos esquecer por um minuto o cálculo de venda por hora por vendedor, e focar em cruzar dados de retenção de funcionário com engajamento, horas treinadas, qualidade de atendimento e retenção de clientes no longo prazo.

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Escrevo este artigo com a consciência de que a matemática muda conforme o tamanho de cada varejista. A loja que opera no fio da margem vai sofrer mais — e, segundo o IPEA, “as empresas com até nove trabalhadores, que empregam cerca de 25% dos assalariados formais do país, podem precisar de apoio estatal para transição à nova jornada de trabalho”. Pode caber a essas lojas fechar aos domingos, encurtar horário, ou contratar um funcionário a mais sacrificando ponto da folha. Por isso a transição deve seguir o prazo gradual da mudança — e cada varejista, no caminho, deve medir não só os impactos financeiros negativos, mas também o que se ganha no outro lado da conta: time, clima, cliente que volta.

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A Michelly saiu da Aesop alguns anos depois daquela conversa. Foi para o RH de um grupo de restaurantes de alta gastronomia onde passou alguns anos. Hoje segue vivendo sua melhor qualidade de vida longe de São Paulo, vive do seu refinamento estético, e está bem.

Penso nela, na Mônica, na Jéssica, no Ney, na Isadora e em tantos outros vendedores incríveis que contratei nos meus 5 anos de Aesop Brasil quando leio as discussões sobre o fim da escala 6x1. As planilhas falam de adicional de domingo, de contratação extra, de impacto na margem. Ninguém fala das pessoas que o varejo brasileiro perdeu nos últimos dez anos sem conseguir desenvolver, motivar, reter e retornar em números.

A escala vai mudar. E o varejo que continuar achando que o único impacto disso é no custo de abrir aos domingos corre o risco de perder uma baita oportunidade.

Até que vi minha mãe pegar o telefone fixo e sentar no sofá. Se ela sentava, a conversa ia ser boa. E se a conversa ia ser boa, eu precisava achar um lugar pra me escorar perto o suficiente pra não perder nada.

“Alô, comadre? É a Regina. Oi, tudo, tudo bem e com vocês? Não, tá tudo bem sim, eu tô ligando pra contar sobre um massagista maravilhoso que eu descobri aqui em Curitiba. Menina, o Jorge tava com uma dor nas costas que não sumia, e esse massagista que uma amiga indicou resolveu o problema na hora. Ele fica um pouco longe e não aceita cheque, mas vale a pena. Vou te passar o número dele.”

Essa ligação se repetiu umas três vezes para comadres diferentes, além de ter sido adaptada pra versão bate-papo na fila do caixa do mercado, na manicure e com a amiga de uma amiga que reclamou de um pescoço tenso. Em muito pouco tempo, o círculo social da minha mãe já tinha umas cinco pessoas que compartilhavam o mesmo massagista.

Ao longo da minha vida, sei que isso se repetiu com a terapeuta que faz Reiki, a microfisioterapeuta (não sei até hoje o que é isso), tantas outras terapias alternativas que eu não saberia dizer os nomes, alguns médicos de diferentes especialidades — e acho que o nome mais falado até hoje foi o da Reiko, cabeleireira da minha mãe, e de tantas outras amigas, por pelo menos uns 20 anos.

A minha mãe é uma influenciadora de antes de influenciadores existirem. Ela sente um prazer imenso em compartilhar com o máximo de pessoas possível os profissionais, as receitas, os produtos, os restaurantes que ela valida por aí — sem receber, ou esperar, nada em troca além da satisfação de ter ajudado uma ou mais (bem mais) pessoas.

Algumas semanas depois da ligação para a comadre falando sobre o massagista, ela recebe uma ligação da Manu, uma das amigas que aceitou a recomendação. Manu disse, meio rindo de nervoso, que na última visita com o tal massagista ela sentiu que ele fez alguns movimentos inapropriados com ela. Menos de cinco minutos depois, minha mãe já tinha ligado pra todo mundo dizendo pra pararem de ir no tal massagista — contando a história com discrição, mas o suficiente para ilustrar a gravidade da situação.

Por conta de uma cliente bem atendida, esse rapaz ganhou ao menos cinco outras clientes recorrentes que pagavam à vista, a um custo zero de aquisição. E por conta de uma cliente com quem ele agiu de forma errada, perdeu todas elas de uma vez.

A gente fala muito sobre aquisição de clientes, funil, estratégia de retenção. Mas a forma mais antiga — e ainda mais poderosa — de crescer um negócio é fazer um trabalho tão bom que alguém sente vontade de pegar o telefone e ligar pra comadre. E a forma mais rápida de perder tudo é esquecer que por trás de cada cliente existe uma pessoa que confia em você — e uma rede inteira de pessoas que confia nela.

Eu trabalho com design de experiência de cliente, mas uma das premissas básicas disso eu aprendi ouvindo minha mãe no telefone fixo. Que confiança se constrói uma interação por vez, se espalha por contágio e se perde em cinco minutos.

Obrigada,

Mafê.

Tudo isso tem me animado tanto que em uma das idas pra creche do meu filho, hoje com quase dois anos, eu parei em um café pra pedir meu iced oat matcha latte — agora que fui pro Japão caí no hype e acho que é um caminho sem volta — e trabalhar um pouco.

Chegando na mesa compartilhada, que são as únicas que sobram nesse café bem hypado em West Van, sentei na frente de uma mulher que parecia estar em reuniões uma atrás da outra no Zoom. A cada conversa que desligava, emendava em outro link e começava com “poxa, me desculpe o barulho no fundo, mas eu vim trabalhar de um café e não sabia que estaria tão cheio — mas vamos lá, como tem sido sua semana?”

Eu lembro bem dessa época, sem saudade nenhuma, de trabalhar em ambientes corporativos que tinham reuniões o dia inteiro, pra cada reunião uma lista de plano de ação, e sem sobrar tempo pra agir em nenhum deles. E nos corredores dos escritórios, a reclamação compartilhada de “em que horas a gente deveria produzir?”

Então lá pelas tantas eu me levantei pra buscar uma água — que aqui no Canadá tem sempre disponível em qualquer restaurante e café pra quem quiser pegar — e peguei dois copos porque estou tentando desinchar toda a retenção de líquido pós-Japão. Chegando na mesa eu olhei pra moça, olhei pro meu copo, olhei pra ela e deixei um copo do lado dela. Ao fim de mais uma reunião ela disse pra mim “oh my god this is so incredibly generous of you, thank you so much” — e esvaziou o copo em menos de dois minutos.

Uns quinze minutos atrás eu precisei ligar para a Aeroplan resolver umas tretas de milhas que não estavam linkando com a última passagem que comprei para o Brasil. Aquelas ligações que você adia porque sabe que vai ter que esperar, confirmar verbalmente seu nome, telefone, nascimento, endereço, cor de cabelo, desenho animado preferido da infância, receita de poutine que mais gostou e o que mais eles precisarem pra provar que você é você — e provavelmente se frustrar porque não vai ter seu problema resolvido tão facilmente.

Susan atendeu com a voz de quem eu imaginei na figura de mãe de amiga de infância: aquela que é carinhosa, animada, sempre inventa umas brincadeiras diferentes, além de ser acolhedora e confiável. Susan não tinha o poder de resolver meu problema ela mesma, mas me guiou pelo caminho da resolução, me deu confiança de que de um jeito ou de outro ela cuidaria de resolver, voltava na linha de tempos em tempos pra dizer que “não tinha esquecido de mim, só estavam com um alto volume de ligações e tempo de espera” — e foi tão agradável que me fez querer ser agradável de volta.

Falei pra ela que, pela pouca amostra que eu tive, ela era excepcional no trabalho dela e deveria se orgulhar disso. E pedi pra falar com um supervisor pra quem eu pudesse passar esse comentário diretamente.

Recentemente resolvi me dedicar a fazer pequenos atos de gentileza para os outros — principalmente aqueles que são inesperados, como esses que eu mencionei. Não só da bondade do meu coração — talvez um pouquinho pelo ego de sentir que fiz bem pra alguém — mas também como uma pesquisa de campo, digamos assim.

Will Guidara fala no seu livro Hospitalidade Irracional que atos de gentileza são contagiantes e fazem as pessoas quererem praticar o mesmo. O bom e velho gentileza gera gentileza. Will traz isso pro ambiente de hospitalidade e mostra como contagiar o time com a vontade genuína de surpreender as pessoas onde elas menos esperam.

E eu gosto tanto disso — até porque pratiquei por quase uma década na Aesop, onde me graduei na arte do varejo com presença, escuta ativa e experiência de cliente — porque é a prova de que surpreender as pessoas, seja seu parceiro, um estranho no café ou seu cliente, é tão, mas tão mais simples do que parece. E às vezes não custa nada.

Eu tenho alguns clientes e empresários conhecidos que recentemente me disseram ser essa a maior dificuldade deles. Milhares de reais, ou dólares canadenses, gastos em treinamento de atendimento, software de gerenciamento de dados, cupom de desconto pra trazer cliente de volta, eventos em loja que são difíceis de conseguir engajamento — quando às vezes o melhor retorno está em construir cultura de hospitalidade, qualidade de comunicação e escuta, e a energia da gentileza e de surpreender o outro em pequenos gestos.

Agora, pode ser que você não trabalhe com clientes, ou nem trabalhe at all, mas ainda assim você vai encontrar diversas formas de fazer pequenos atos de gentileza ao longo dos seus dias. Comprando o café preferido do seu marido recém-torrado e levando pra ele no fim de um longo dia de trabalho, elogiando o corte de cabelo da concierge do seu prédio de quem você ainda não decorou o nome mesmo vendo ela todos os dias há três meses, ajudando a carregar as sacolas da vizinha do prédio e levando até a porta da casa dela.

A moça do café nem sabe meu nome e a Susan provavelmente já atendeu outras duzentas ligações depois da minha. Mas eu lembro das duas, e lembro exatamente de como me senti — leve depois do café, e grata depois da ligação, o que eu nunca imaginei dizer sobre uma chamada com a Aeroplan. E é isso que eu quero dizer quando falo de experiência: é o que fica quando todo o resto — o produto, o serviço, o problema — já passou.

Obrigada por ler até aqui,

Mafe.

Quando isso acontece eu puxo meu Kindle porque a leitura me intriga na mesma medida que me deixa sonolenta. Li cerca de 25% de Condições Nervosas da Tsitsi Dangarembga — um livro que, pelo menos até os 25%, fala sobre o preço que se paga pra se adaptar a um sistema que não foi feito pra você. Mas uma hora eu dei o braço a torcer e fiz a pior coisa que uma pessoa ansiosa e com insônia pode fazer: peguei o celular.

Os stories que me pararam foram de uma influenciadora local de Vancouver que organiza jantares com experiências incríveis para quem quiser participar. Ela divagava sobre IA e os vários sentimentos conflitantes que tinha em relação ao assunto — enquanto tech enthusiast, ficava fascinada pelas possibilidades e avanços da tecnologia; enquanto mãe que cria filhos sem telas em uma casa cheia delas, ficava apavorada com o futuro; e enquanto “experience designer”, se sentia cada vez mais conectada com a necessidade de juntar pessoas para criar experiências ao vivo.

E eu ali, às 3 da manhã, me dava conta que eu carregava muitos sentimentos conflitantes com isso também, mas como com qualquer avanço tecnológico ou mudança de organização social, era preciso me adaptar pra continuar relevante mas sem me distanciar do que faz sentido pra mim.

Porque a gente vê mais e mais ferramentas de IA que parecem facilmente substituir profissionais medianos: fotógrafos que vão perder clientes para imagens geradas em menos de 5 minutos; designers de interiores que talvez percam as clientes de baixo investimento que só querem uma dica de como melhorar a planta da casa; nutricionistas que já devem estar sentindo o impacto do ChatGPT esmiuçar em segundos as calorias e macros de uma refeição a partir da foto do prato. E por aí vai.

E eu falo isso entendendo o tamanho do impacto que pode causar para muitas pessoas, inclusive amigos próximos — mas com a consciência de ser alguém que já deixou de contratar profissionais por ter uma IA que me deu respostas com investimento zero. Admita, você também já fez isso.

Esse assunto me assusta um pouco quando penso no futuro das profissões — inclusive na área do meu marido, que não só sofre com layoffs quase semanais de big tech mas também trabalha em algo com alto potencial de ser reduzido por IA. Ao mesmo tempo, me impulsiona a pensar o que a gente pode fazer de diferente para garantir relevância.

E pra mim a resposta é: ser sempre acima da média e focar na experiência sempre. Entender o que o seu cliente quer, quem ele é, qual problema você precisa resolver, qual a forma mais eficiente de resolver, qual a emoção que você quer provocar — e como você vai entregar tudo isso.

A fotógrafa que acolhe a cliente que tem vergonha de posar, que guia todo o processo criativo e oferece um ensaio que vai ser lembrado pra sempre? Essa cliente volta pra viver aquilo de novo. A nutricionista que atende no horário, entende a sua relação psicológica com o corpo e com a comida, te educa, e oferece um serviço de alta qualidade? Não vai ser trocada pelo ChatGPT tão facilmente.

E isso não sou só eu falando. Lembra quando todo mundo achava que o varejo físico ia morrer com o crescimento do e-commerce, principalmente no pós-pandemia? Uma pesquisa da McKinsey do ano passado mostrou que mais da metade dos consumidores ainda prefere comprar presencialmente. Outro relatório apontou que 47% dizem que apoiar um negócio local é fator decisivo na hora da compra. O Business of Fashion publicou hoje uma matéria sobre lojistas que ignoram o digital e investem tudo em experiência de cliente e curadoria de produto. O objetivo deles não é estar em todo lugar — é ser indispensável em algum lugar.

Pessoalmente, se por um lado eu acredito que a gente precisa se adaptar e surfar as primeiras ondas pra se manter relevante — sou assinante premium do Claude —, por outro lado eu tendo a ir cada vez mais pro analógico cada vez que o mundo me puxa mais forte pro tecnológico.

Na fotografia, ao invés de investir na Canon mirrorless que aumenta velocidade de foco e qualidade de imagem, eu resolvi adicionar mais uma câmera 35mm ao meu repertório. Quero em breve migrar quase completamente para filme e celebrar a experiência de fotografar com mais presença cada clique, que custam muito mais do que cliques em câmeras digitais, e de esperar os scans — ao invés de só focar no resultado.

No corporativo, aos poucos mudo o meu foco da performance comercial de marcas para o design da experiência delas — que, claro, leva à performance comercial. Mas, mais que isso, humaniza a relação de consumo e cria um valor que tecnologia nenhuma vai substituir: o da experiência humana.

Enquanto consumidora, pra mim nada substitui o presencial — a menos que seja compra de conveniência. Comprar gadgets na Amazon que vendem em lojas que eu tenho zero interesse em visitar? Claro. Agora, me arrumar pra passear por lojas e descobrir marcas novas através de curadorias bem feitas, depois tomar um cafezinho feito por um barista que já me reconhece e se importa com a textura do leite, em um ambiente hipster o suficiente pra me fazer querer sentar e ficar people watching, seguido de uma manicure em um salão que cuida dos cinco sentidos em cada etapa do processo? Isso dificilmente vai se tornar obsoleto.

Obrigada

Mafê.

Chegando em Kyoto pegamos mais alguns trens e um ônibus de linha predominantemente usado por locais e sem turistas. Ali, apesar de cheio, o único som que se ouve é do alto-falante do ônibus lembrando regras básicas de etiqueta no transporte público do Japão e o nome da estação que se aproxima — e a cada parada a voz suave do motorista agradecendo uma a uma às pessoas que saem do ônibus, em Kyoto pela porta da frente. Ninguém vai embora desse ônibus sem receber um agradecimento com um leve aceno de cabeça do condutor.

Alguns dias antes, em Kanazawa, participei de uma cerimônia do chá — pois sou completamente fascinada por diversos conceitos japoneses como o ma, o wabi-sabi e, por conta da minha profissão e do histórico das empresas por onde passei, o omotenashi, que é tão sentido nesse ritual. Na cerimônia, a host explicou o significado e a razão por trás de cada pequeno gesto que parece uma coreografia. Tudo ali tem seu lugar: a forma como a host entra e sai do salão sempre com o mesmo pé e nunca pisando nos cantos do tatame — antigamente o nome da família era escrito nesses espaços, portanto evitar pisá-los era sinal de respeito —, o hábito de girar duas vezes a tigela do chá para que a parte mais bonita fique virada para fora em respeito a todos os outros, para que também possam apreciar, o agradecimento com reverência ao mestre do chá quando receber o seu, a reverência ao chá em si, e tantas outras simbologias que podem passar despercebidas aos olhos da maioria mas, por terem uma razão enraizada no respeito para existirem, não deixam de ser cultivadas.

De todas as “regras do que não fazer no Japão” pelas quais fui bombardeada em vídeos nas redes sociais — uma vez que o algoritmo percebeu que eu tinha uma viagem marcada —, a que mais me surpreendeu pelo quão difícil é seguir foi a de não comer andando. Percebi como, em viagem e com criança, às vezes isso se torna quase impossível. Mas ainda assim a gente fazia o esforço de parar e planejar a hora de comer o pãozinho, a fruta ou o chocolate que pegava “para a viagem” — entendendo que isso vinha de um respeito profundo pela comida e pelos sentidos alheios.

O que mais me surpreendeu no Japão se resume a essa palavra: respeito. Pelos sentidos alheios, por aquilo que nos nutre, pelo espaço público. Dos banheiros públicos com espaço para colocar crianças que acompanham os pais, à ausência de perfumes fortes nas pessoas. De carregar o próprio lixo o dia todo a evitar conversar no transporte público. Do respeito pela comida à reverência dos funcionários do aeroporto no momento da decolagem do voo. Um respeito que existe mesmo quando você percebe a pressa e a irritação no outro, e que é praticado mesmo quando não tem ninguém olhando.

—-

Escrevo esse texto no celular, do próprio cérebro em respeito a vocês que também não aguentam mais ler textos de ia, enquanto meu filho ronca no meu colo faltando pouco menos de cinco horas para chegar em Vancouver — sem conseguir dormir, não só pela falta de mobilidade física na minha posição atual de mãe de um be

bê de quase dois anos que ainda viaja no colo, mas também pela quantidade de inspiração e aprendizado que trago dessas duas semanas que me deixaram fascinada e querendo entender como esse respeito todo nasceu e se mantém com tanta força ao longo de tantos séculos.

Volto com mais em breve.

Mafe

Naquele dia, deixei Caetano — agora com quase um ano — na creche para, pela primeira vez em muito tempo (tempo esse que às vezes parece eterno, outras vezes, um sopro), eu poder ser só eu por algumas horas. Sem culpa. Só com cuidado.

Normalmente, eu sairia com tempo de sobra, aproveitando o carinho do sol na pele enquanto caminho pela Burrard, sentindo uma pontinha debochada de pena de quem enfrenta o trânsito — enquanto eu vou em direção ao meu spa preferido (pelo menos por enquanto). Desceria a rua admirando as montanhas, ainda salpicadas de neve no topo, sem acreditar que, mesmo depois de seis anos, essa cidade ainda me tira o fôlego. Tomaria um café no Giovanni, servido na temperatura perfeita, com a espuma de leite no ponto exato, antes de subir ao quinto andar e chegar, como boa canadense adotiva, 15 minutos adiantada.

Mas não foi bem assim.

Caetano precisou ir mais tarde para a creche — porque, entre outras coisas, a maternidade me ensinou que planejamento é mais uma piada interna do universo. Peguei o trânsito na Lions Gate Bridge (ida e volta, como manda a tradição), que me irrita na mesma proporção que me hipnotiza com a vista. Mandei mensagem pro meu marido me esperar na portaria pra trocar de turno e me deixar no hotel.

Dessa vez não teve caminhada ao sol, nem deboche silencioso, nem montanhas poéticas, muito menos café. Mas cheguei. Subi para o quinto andar e, na mesma velocidade em que corri para a recepção do spa, fui desacelerada pela recepcionista. Ela percebeu minha pressa, ajustou o tom e o ritmo da voz, me chamou pelo nome como quem não precisou olhar na ficha, e me entregou um chá que parecia ter sido preparado sob medida para meu estado emocional.

O spa do Fairmont Pacific Rim é sempre calmo, mas nunca monótono. Cada detalhe foi pensado para provocar sensações: toalhas e roupões que acariciam a pele, aromas que equilibram notas cítricas, herbais e amadeiradas, playlists ajustadas à intenção da sua visita (relaxante ou revigorante), acepipes servidos com delicadeza e bom gosto, e uma estrutura que vai além da massagem — com sauna, banho sensorial e jacuzzi com vista para as montanhas.

Se você é uma veterana de spa ou uma feliz novata, o atendimento no Willowstream é sempre gentil e educativo: te explicam o que esperar, como aproveitar melhor, e fazem qualquer pessoa se sentir bem-vinda — não só naquele espaço, mas naquele universo.

No vestiário feminino, você recebe um armário com roupão e chinelo (e eles têm numeração para o pé de quem, assim como o meu, parou de crescer aos doze anos). A estrutura é tão completa — chuveiros, estações com produtos de higiene pessoal, e uma bancada com escova, chapinha, babyliss e até um Dyson — que tudo que você realmente precisa levar é sua roupa de banho para aproveitar a sauna e as jacuzzis ricas em magnésio.

Depois de me trocar, fui para a sala de espera e encontrei a terapeuta Taylor. Ela me chamou pelo nome, olhou nos meus olhos e perguntou como eu estava — como quem realmente queria ouvir a resposta, seja ela objetiva ou, mais provavelmente no meu caso, levemente dramática e prolixa. Me conduziu até a sala de massagem, espaçosa e iluminada por uma luz indireta acolhedora. Ofereceu opções de aromas e playlists, me deu as instruções, e saiu por alguns minutos.

Fiquei ali, sozinha, prestando atenção aos detalhes que deixam claro que nada naquele ambiente é aleatório. Fechei os olhos. Pela primeira vez em meses, me senti verdadeiramente vista e cuidada.

E foi com essa mesma intenção que recebi a massagem: cada toque parecia parte de uma coreografia silenciosa, um ballet de movimentos e pressões que me relaxavam a cada expiração — finalmente sem pressa.

Estar entregue a tantos detalhes — grandes e sutis — de cuidado com a experiência do cliente, no meio de um festival sensorial, fez muito mais do que me relaxar. Me devolveu a vontade de criar. E foi ali, deitada em uma das camas externas, deixando o sol esquentar minhas pernas cansadas do frio, lendo revistas locais, que percebi o tanto de inspiração que ainda vive em mim.

Por mais que a minha cabeça me mandava ficar e aproveitar toda a estrutura de spa para relaxar só por aquele dia que eu tinha dado todinho pra mim, o meu coração me fez querer sair dali e colocar tudo em palavras.

Então, como pequena homenagem a esse momento, dedico minha primeira review a esse lugar que, da primeira à quarta visita, entregou tudo — e um pouco mais.

Às vezes, a maior cura não é o descanso. É a faísca que reacende.

Se você gostou desse post e quer ver um pouquinho de como é esse spa por dentro, eu compartilhei recentemente nesse post aqui. Aproveita e me segue por lá pra mais conversas expressas sobre o assunto.

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Quando eu voltei para o Brasil pra começar as operações de varejo de uma marca Australiana eu lembro de ter uma conversa interessante sobre salários do time de varejo.

Quando eu perguntei para o GM das Américas na época qual seria o regime de salário e bonificação eu lembro da resposta ter sido "vamos fazer o que o mercado pratica"

Tendo morado na Australia eu sabia que lá o trabalho no varejo paga por hora e que tinham muitos poucos lugares que davam comissão sobre vendas por volta de 2010-14. O que fazia do trabalho de vendedor ser muito mais sobre atendimento ao cliente e um tanto passivo aos pedidos dos cliente.

Enquanto no Brasil a prática generalizada sempre foi de pagar o time de loia comissão sobre as vendas mensais. Em alguns lugares é só o que eles recebem, em outros eles também adicionam um salário base.

O que isso significava pra mim na época era a raiz de uma cultura onde a necessidade da venda ofuscava às necessidades do cliente - mesmo que em detrimento da experiência de compra - e vários desdobramentos negativos de clima organizacional em loja:

• alta competitividade entre vendedores e um sentimento de posse em relação a clientes, sem a compreensão de que o cliente é da marca, e não do vendedor.

• excelentes gerentes que queriam subir para o corporativo e tinham suas promoções barradas pois seus supervisores preferiam ter eles performando em loja

• julgamentos frequentes sobre os clientes que entravam nas lojas e escolha de quem atender baseando na suposição de quanto eles iriam gastar, machucando muito a experiência de cliente (e, francamente, um valor básico chamado respeito)

• escala criada com base em 'merecimento' por performance de vendas (quem mais vende, ganha os dias e horários com melhores compras; e quem vende menos não tem essa chance)

• alta rotatividade de funcionários uma vez que os vendedores sairiam facilmente da sua marca pra trabalhar na loja do lado que oferecesse 0,05% a mais em comissão.

e por aí vai...

Então quando me disseram que praticaríamos o mesmo que o resto da indústria - em uma marca que valorizava muito experiência de cliente e espírito colaborativo - eu me senti obrigada a questionar se o status quo serviria pra gente.

Eu juntei toda informação que pude, eduquei eles sobre a situação de atendimento a cliente no Brasil, fiz benchmark de salários, criei uma alternativa que igualava o salário de todos os vendedores ao mesmo tempo que incentivava vendas e trabalho em equipe, fiz as devidas projeções de impacto de custos das duas opções de salários e construí meus argumentos para o GM das Americas.

Nessa situação específica só o que eu precisei dizer foi "isso vai machucar a experiência de cliente" pra ganhar meu ok.

E como resultado eu consegui construir um time de vendedores incríveis com muito foco em experiência de cliente ao mesmo tempo que cuidavam da taxa de conversão, do ticket médio e também do aumento da taxa de retenção de cliente.

O trabalho em equipe das lojas era incrível: todos trabalhavam com o mesmo esforço para ajudar uns aos outros e manter as operações da loja, nós constantemente recebíamos elogios e agradecimentos de clientes, e quase sempre batíamos as metas mensais - quando uma pessoa ganhava, todas ganhavam. Sem contar que tínhamos uma taxa de retenção de funcionários sem precedentes.

Só de desafiar um status quo muito básico da indústria nós elevamos muito a barra ao criarmos uma cultura centrada no cliente e construída com respeito e trabalho em equipe.

Não estou dizendo que todas as marcas que utilizam da estrutura de comissão de vendas pessoal sofrem de todos esses efeitos colaterais que eu listei. Se você tem uma ótima cultura empresarial, um excelente processo de recrutamento e treinamento e gerentes que são bons líderes de pessoas, você certamente pode fazer esse sistema funcionar pra você e garantir ao mesmo tempo experiência de cliente e performance de vendas.

A mensagem aqui é simplesmente para desafiar o status quo da indústria todas vez que você pensar "deve ter um jeito melhor de fazer isso".

Nós não conseguimos resultados diferentes se continuarmos fazendo o mesmo que todo mundo.

(é um grande clichê, mas tão verdade).

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Pra quem ainda não conhece, a Aesop é uma marca originalmente australiana que faz produtos intrigantes de skincare, corpo e casa há mais ou menos 35 anos. Hoje é uma marca global presente em 100% das pesquisas do pinterest sobre “banheiros estéticos” ou então "minimalistas". Você também vai ver vários produtos da Aesop no cenário de banheiros chiquérrimos de personagens de filme (mas não, não foi a Aesop que colocou eles lá. Eles foram selecionados organicamente pelos produtores).

Mas a Aesop é uma marca que transcende o tópico de cosméticos e sabonetes chic de mãos. É uma marca multifacetada que fala sobre muitos assuntos como sustentabilidade, arquitetura, literatura, artes e além. O que não é nenhuma surpresa que o VM deles costuma ser extremamente artístico e elegante. Eu nunca vi uma loja da Aesop que fosse bagunçada (nem mesmo o estoque) ou uma instalação de vitrine que fosse visualmente suja.

Tudo o que eles fazem é intencional, incluindo a forma como escolhem exibir os produtos na loja e criar vitrines atraentes, intrigantes e lindas que comunicam o novo produto ou campanha que eles estão lançando.

Como a maioria dos assuntos, eu poderia falar sobre isso por horas. Mas nesse post específico post vim só mostrar alguns exemplos da intencionalidade do VM da Aesop.

Design de Loja

A abordagem da Aesop a arquitetura é única de forma que não existem duas lojas iguais no mundo. A razão deles criarem conceitos diferentes, dentro das mesmas guidelines para que você sempre consiga identificar uma loja da Aesop, é uma forma de prestar uma homenagem à cidade e à vizinhança que está recebendo a loja ao criar algo único e com inspiração regional, muitas vezes contratando arquitetos locais. Muitas vezes eles optam por deixar uma ou mais características originais da construção como um teto, um ladrilho no chão ou até a sinalização de lavanderia como nessa loja do Upper East Side em Manhattan, Nova Iorque.

Display de Produto

A Aesop exibe seus produtos em linhas uniformes, sem preço e em quantidades ímpares e abundantes sempre. Todos esses aspectos combinados reforçam muitas mensagens que estão no centro da marca: confiança no produto e no preço, organização e interpretação intrigante por parte dos visitantes que precisam de um funcionário da loja para poderem navegar pela experiência de cliente.

Design de Produto

A embalagem da Aesop tem toda informação que legalmente precisa estar lá para evitar o uso desnecessário de caixas e papeis nos seus produtos. Por isso que a embalagem costuma ser ao mesmo tempo consistente entre produtos e cheia de conteúdo mas de uma formal elegante e sustentável.

Comente abaixo se você quer todo um post novo sobre as campanhas mais inspiradoras da marca. E se quiser seguir o instagram que fala exclusivamente de varejo e marcas de alto padrão, clica aqui embaixo.

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Recentemente, ouvi de um amigo que trabalha em uma posição analítica e de planejamento - uma pessoa muito orientada por dados - no escritório corporativo de uma marca de moda, o seguinte comentário:

"Nas marcas em que trabalhei no passado, os gerentes de loja não estavam envolvidos nesse tipo de discussão, isso era reservado para a equipe corporativa; tudo o que eles tinham que fazer era confiar no processo e estar na loja para impulsionar as vendas."

Se você concorda com essa afirmação, então o post de hoje é um convite para desafiá-la.

***

Nesse caso específico, a "discussão" à qual ele se referia era a decisão sobre a variedade de produtos e a profundidade do estoque que cada loja deveria receber para a nova coleção.

Na perspectiva dele, as equipes de varejo deveriam confiar que as pessoas por trás dos computadores podem analisar os números e que os números não mentem. Mas será mesmo? E não estamos ignorando um aspecto extremamente relevante aqui, que é o aspecto subjetivo do comportamento do cliente?

Em uma marca relativamente pequena que produz um baixo estoque, a ponto de correr o risco de esgotar um novo produto nos primeiros dias de lançamento, caso não tenham apostado em sua popularidade no planejamento da produção, ou que frequentemente fica sem tamanhos devido ao turnover da produção, depositar toda a nossa confiança nos números pode nos tornar muito vulneráveis a erros.

Quando eu trabalhava na indústria de beleza, a produção e distribuição do estoque eram bastante intuitivas e muita confiança podia ser depositada nos números:

Olhe para as 200 SKUs disponíveis, analise a média de vendas das últimas 6 semanas por loja e faça suas previsões a partir daí. Para uma loja nova, você encontraria uma loja comparável - tanto em termos demográficos quanto de volume de vendas - e a usaria como base para suas previsões.

Mas quando mudei para a indústria da moda, muitas camadas de complexidade foram adicionadas a esse processo. Você não só precisa levar em conta o calendário bastante complexo de criação, lançamentos e produções, como também precisa tomar cuidado para não produzir em excesso ou em quantidade insuficiente, apostando nas peças que se tornarão mais populares nos novos lançamentos.

E o que acontece com suas previsões quando você enfrenta períodos prolongados de quebra de estoque nas várias combinações de tamanhos x cores x tecidos?

Diferente de vender sabonetes de mão, em que você pode calcular o período de falta de estoque e preencher as lacunas com o que você teria vendido se os tivesse em estoque; com roupas, é necessária uma arquitetura complexa com números para tentar preencher essas lacunas. E mesmo quando você o faz, não pode garantir que seja 100% preciso. Especialmente para novos lançamentos que trazem cores e modelos inéditos sem histórico de venda.

E é aí que entra a equipe da loja.

A equipe da linha de frente é formada pelas pessoas que melhor conhecem seus clientes, seus desejos e preferências, e saberão quais dos seus novos lançamentos terão sucesso nas lojas. Além disso, eles também conhecem melhor do que ninguém as características específicas da sua loja - comportamento dos clientes, cores, tamanhos, preferências e até seus nomes e restaurantes favoritos - e são capazes de articular em nome dos clientes o que eles desejam comprar.

Eles também sabem quais combinações de tamanhos x tecidos x cores tendem a voar das prateleiras e quais durarão até o final da temporada de liquidação, tornando crucial a participação deles nas fases iniciais da definição da profundidade do estoque que receberão.

Sem mencionar que eles são as pessoas que vendem os produtos e são responsáveis pelo desempenho de vendas de todos os seus novos produtos. Eles têm uma meta de vendas e, muitas vezes, seu salário depende disso, e se o tamanho que a cliente quer não estiver disponível, simplesmente não há como contornar a situação e a venda será perdida, não importa quantas vezes sua equipe de operações tenha calculado a cobertura de estoque em valor de venda multiplicado pelo sell through.

O que normalmente o time de loja não tem é acesso à perspectiva analítica desse estoque.

E é aí que vem o trabalho colaborativo.

Deve haver um momento em que todos se reúnem em uma sala, ou em um call de 40 minutos, para discutir a seleção de estoque por loja e combinar os aspectos objetivos e subjetivos das previsões de vendas dos produtos, a fim de fazer remessas mais certeiras e personalizadas para as lojas.

Essa simples mudança trará resultados tanto objetivos quanto subjetivos: um melhor desempenho do produto por loja, uma taxa de vendas e rotatividade de estoque mais saudáveis, menos clientes frustrados por não encontrarem seu tamanho na loja e um ambiente mais colaborativo, onde a equipe da linha de frente começa a entrar pela porta do escritório corporativo - o que, francamente, já passou da hora de acontecer na indústria do varejo.

Isso é apenas uma das áreas em que podemos começar a desafiar o status quo na indústria do varejo e obter maior envolvimento dos gerentes de loja em decisões mais estratégicas.

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Líder de varejo em marcas de alto padrão, com sólida experiência em estratégia e operações no Brasil, Austrália, Estados Unidos e Canadá nas indústrias de moda e beleza. Atualmente trabalho como Head de Varejo na Haight Clothing e presto consultoria de forma independente para outras marcas de varejo de alto padrão.

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Se você já gerenciou uma loja de varejo, é provável que tenha se sentido estressado em algum momento após dois funcionários da loja pedirem demissão simultaneamente. Perder o sono pensando em contratar e treinar mais duas pessoas ao mesmo tempo durante a temporada de pico, enquanto tenta ajustar a programação da sua equipe atual - levando em consideração o limite de horas trabalhadas por semana - para garantir que a loja ainda possa abrir e fechar no horário e ter cobertura adequada durante as horas de maior movimento, a fim de não comprometer a qualidade do atendimento ou as vendas.

Se você não gerenciou uma loja, mas é a pessoa responsável pelos números, você já deve ter percebido que, quando a taxa de rotatividade de funcionários é alta, provavelmente está gastando muito mais do que o planejado em custos com pessoal - seja com tempo de treinamento (especialmente quando consideramos o tempo que um novo vendedor leva até alcançar os indicadores de desempenho da equipe) ou com pacotes de rescisão contratual. E se você ainda não fez os cálculos, eu recomendo fortemente que você calcule o custo da sua taxa de rotatividade.

O ponto é que a rotatividade de funcionários é ao mesmo tempo estressante e custosa.

Muitos anos atrás, durante o meu tempo como gerente de uma loja em São Paulo, me deparei com o livro Drive, de Daniel Pink, e foi a primeira vez que li sobre a Teoria da Autodeterminação. Fiquei obcecada.

A ideia de que a motivação intrínseca é tanto mais estimulante quanto sustentável (e, na minha opinião, muito mais barata) do que buscar motivadores extrínsecos, como competições internas, prêmios, presentes, etc., me cativou e eu comecei a ler tudo o que pude sobre o assunto.

A teoria da Autodeterminação (Self-Determination Theory, em inglês) é uma teoria da psicologia que explora a motivação humana e o desenvolvimento da personalidade. Ela propõe que a motivação intrínseca e a satisfação das necessidades psicológicas básicas são fundamentais para o bem-estar e a autorrealização dos indivíduos.

De acordo com a teoria da Autodeterminação, existem três necessidades psicológicas universais que impulsionam a motivação intrínseca:

1. Competência: A necessidade de sentir-se competente e eficaz ao realizar atividades desafiadoras e significativas. Quando as pessoas têm a oportunidade de desenvolver e utilizar suas habilidades, elas experimentam um senso de competência e satisfação.

2. Autonomia: A necessidade de ter controle e liberdade para tomar decisões e agir de acordo com os próprios valores e interesses. Quando as pessoas têm autonomia em suas vidas e atividades, elas se sentem mais engajadas e motivadas.

3. Relacionamento: A necessidade de conectar-se e relacionar-se com outras pessoas, experimentando intimidade, apoio e pertencimento social. Relacionamentos positivos e saudáveis contribuem para o bem-estar e a motivação das pessoas.

Quando essas três necessidades são atendidas, as pessoas tendem a ser mais intrinsecamente motivadas, o que leva a um maior envolvimento, desempenho e satisfação em diversas áreas da vida, incluindo trabalho, estudos e relacionamentos pessoais.

Pink utiliza a Teoria da Autodeterminação (SDT) para construir seu argumento sobre a motivação intrínseca como um caminho sustentável para garantir produtividade, engajamento e, em minha experiência, retenção de funcionários. Isso significa que uma empresa deve oferecer aos seus funcionários a capacidade de desenvolver suas competências e buscar crescimento pessoal, autonomia para realizar seu trabalho - de todas as formas possíveis - e o fator de conexão humana.

Pink, Goleman, Newport, Sinek e toda a galera que escreve os livros da Harvard Business Review foram alguns dos meus melhores companheiros durante os anos em que fui gerente de loja e me deram a base para testar meus melhores aprendizados na vida real.

Testei esses aprendizados em várias equipes - e estou aqui para dizer a você que não há ferramenta melhor para garantir altos níveis de atendimento ao cliente, engajamento com sua marca, comprometimento com os colegas, desempenho em vendas e taxa de retenção do que oferecer aos líderes de suas lojas o caminho para aplicar a Teoria da Autodeterminação em seus sistemas de liderança.

Competência é sentir-se competente e desafiado em sua função, com o apoio adequado ao seu crescimento pessoal e profissional. Certamente - e felizmente para os gestores, pois isso não é sustentável - nem todos que trabalham no chão da loja desejam buscar um crescimento vertical em seu negócio. Muitos dos funcionários da sua loja apenas desejam pagar suas contas, ir para casa e continuar buscando seus diplomas, emprego dos sonhos ou apenas uma trajetória de carreira diferente. Independentemente do que está no horizonte deles, a sensação de desenvolver-se, ultrapassar limites de conhecimento e crescer em habilidades que serão posteriormente aplicáveis onde quer que eles desejem ir certamente garantirá engajamento.

Relacionamento aborda a necessidade mais inata do ser humano de pertencer. Em uma loja, isso significa garantir trabalho em equipe e camaradagem, apesar das competições silenciosas ou do fato de cada um estar trabalhando para atingir metas individuais de vendas (algo bastante comum no Brasil, onde a equipe de varejo trabalha com comissão sobre as vendas pessoais).

Autonomia, desde a Covid, está frequentemente associada à flexibilidade do trabalho remoto. No entanto, diferentemente dos colegas que trabalham no escritório corporativo do varejo, a autonomia dos funcionários de loja em relação ao espaço e ao tempo tende a ser mais limitada. É por isso que convido você a pensar na autonomia sobre como eles completam suas tarefas e assumem o controle de seu próprio plano de autodesenvolvimento. Largue mão do microgerenciamento ou listas de tarefas excessivas. Em vez disso, permita que eles conquistem sua confiança, deixando que façam o que precisa ser feito do seu próprio jeito e no seu próprio tempo, dentro das diretrizes estabelecidas, e deixe-os assumir a responsabilidade por suas entregas.

Como gestores de negócios, é nosso trabalho fornecer aos funcionários da loja as ferramentas necessárias para continuar crescendo, se relacionando uns com os outros e assumindo a responsabilidade por suas entregas.

Quando você tiver a framework da teoria da auto-determinação no mindset de todos os líderes de suas lojas, pode ter certeza de que seus vendedores não trocarão de emprego só pelo sábado de folga que a loja do lado ofereceu a mais, uma vez que os valores intangíveis que você oferece são raridade na indústria.

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