That day, I dropped Caetano — now almost one — at daycare so I could, for the first time in what felt like forever (a time that sometimes seems endless and, at others, too brief), simply be me for a few hours. Without guilt. Only care.

Normally, I’d leave the house with plenty of time to soak up the warmth of the sun on my skin as I walked down Burrard St., silently amused at the thought of everyone stuck in traffic while I strolled toward my favorite spa (at least for now). I’d walk down the hill admiring the mountains — still dusted with snow at the peaks this time of year — still in awe of this city even after six years of calling it home. I’d sip a coffee from Giovanni, perfectly brewed and silky, before heading up to the fifth floor, arriving with my now-Canadian punctuality: 15 minutes early.

But not this time.

Caetano needed to be dropped off later than planned — because, among many other lessons, motherhood has taught me that making plans is a cosmic inside joke. I hit traffic on the Lions Gate Bridge both ways (as expected), which irritates me just as much as it mesmerizes with that breathtaking view. I texted my husband to wait at the door so we could swap: he’d hop in the car, and I’d head off to the hotel.

No morning walk under the sun. No silent smugness. No poetic mountain views. No coffee. But I got there. Took the elevator up to the fifth floor and, as quickly as I rushed to the spa reception, I was gently slowed down by the receptionist. She sensed my frantic energy, softened her tone and pace, called me by my first name like she didn’t need to look it up, and handed me a cup of tea that tasted like it had been brewed by someone who understood my emotional state.

The spa at the Fairmont Pacific Rim is always calm, but never dull. Every detail is designed to engage your senses: towels and robes that caress your skin, scents that balance citrus, herbal, and woody notes in perfect harmony, playlists tailored to your intention (relaxation or renewal), elegant little bites, and a structure that goes far beyond a massage — think saunas, sensory showers, and magnesium-rich jacuzzis with mountain views.

Whether you’re a spa veteran or a blissful first-timer, the staff at Willowstream are always gentle and informative. They walk you through what to expect, how to get the most out of your visit, and make everyone feel welcome — not just in the space, but in that whole world.

In the women’s locker room, you get a designated locker with a robe and slippers (and yes, they have sizes for those of us whose feet stopped growing at age twelve). The facilities are so complete — with showers, fully stocked hygiene stations, and a vanity area with Dyson tools, brushes, flat irons, and curling wands — that all you really need to bring is your swimsuit to enjoy the common spa areas.

After changing, I walked to the waiting area and met my therapist, Taylor. She called me by name, looked me in the eyes, and asked how I was — like she truly wanted to know, no matter how short or, more likely in my case, long-winded the answer might be. She led me to a spacious treatment room softly lit by indirect light, offered me a choice of scents and playlists, explained how to settle in, and gave me a few moments alone.

And in that brief silence, taking in every intentional detail of the room, I closed my eyes and, for the first time in months, felt genuinely seen and cared for.

The massage followed the same rhythm of care. Every touch felt deliberate, like part of a silent ballet of movements and pressure — guiding each exhale back to its natural, unhurried pace.

Being immersed in so much attentiveness — both in grand gestures and subtle details — did more than relax me. It reawakened me. And there, lying on one of the outdoor loungers, letting the sun warm my legs still tired from months of cold, flipping through a few local magazines, I realized how much inspiration was still alive inside me.

As much as my head was telling me to stay and enjoy every second of this rare solo day, my heart wanted something else: to put it all into words.

So as a small tribute to that spark, I dedicate this first review to a place that, from my first to my fourth visit, has given me everything — and more.

Because sometimes the greatest healing isn’t rest.
It’s the spark that reignites.

O sol atravessava as portas de vidro do Fairmont Pacific Rim com a gentileza de uma primavera que, enfim, parecia se desculpar pelo inverno longo. Era o primeiro respiro de luz depois de meses arrastados de céu cinza, pele ressecada e a espera interminável por um céu aberto.

Naquele dia, deixei Caetano — agora com quase um ano — na creche para, pela primeira vez em muito tempo (tempo esse que às vezes parece eterno, outras vezes, um sopro), eu poder ser só eu por algumas horas. Sem culpa. Só com cuidado.

Normalmente, eu sairia com tempo de sobra, aproveitando o carinho do sol na pele enquanto caminho pela Burrard, sentindo uma pontinha debochada de pena de quem enfrenta o trânsito — enquanto eu vou em direção ao meu spa preferido (pelo menos por enquanto). Desceria a rua admirando as montanhas, ainda salpicadas de neve no topo, sem acreditar que, mesmo depois de seis anos, essa cidade ainda me tira o fôlego. Tomaria um café no Giovanni, servido na temperatura perfeita, com a espuma de leite no ponto exato, antes de subir ao quinto andar e chegar, como boa canadense adotiva, 15 minutos adiantada.

Mas não foi bem assim.

Caetano precisou ir mais tarde para a creche — porque, entre outras coisas, a maternidade me ensinou que planejamento é mais uma piada interna do universo. Peguei o trânsito na Lions Gate Bridge (ida e volta, como manda a tradição), que me irrita na mesma proporção que me hipnotiza com a vista. Mandei mensagem pro meu marido me esperar na portaria pra trocar de turno e me deixar no hotel.

Dessa vez não teve caminhada ao sol, nem deboche silencioso, nem montanhas poéticas, muito menos café. Mas cheguei. Subi para o quinto andar e, na mesma velocidade em que corri para a recepção do spa, fui desacelerada pela recepcionista. Ela percebeu minha pressa, ajustou o tom e o ritmo da voz, me chamou pelo nome como quem não precisou olhar na ficha, e me entregou um chá que parecia ter sido preparado sob medida para meu estado emocional.

O spa do Fairmont Pacific Rim é sempre calmo, mas nunca monótono. Cada detalhe foi pensado para provocar sensações: toalhas e roupões que acariciam a pele, aromas que equilibram notas cítricas, herbais e amadeiradas, playlists ajustadas à intenção da sua visita (relaxante ou revigorante), acepipes servidos com delicadeza e bom gosto, e uma estrutura que vai além da massagem — com sauna, banho sensorial e jacuzzi com vista para as montanhas.

Se você é uma veterana de spa ou uma feliz novata, o atendimento no Willowstream é sempre gentil e educativo: te explicam o que esperar, como aproveitar melhor, e fazem qualquer pessoa se sentir bem-vinda — não só naquele espaço, mas naquele universo.

No vestiário feminino, você recebe um armário com roupão e chinelo (e eles têm numeração para o pé de quem, assim como o meu, parou de crescer aos doze anos). A estrutura é tão completa — chuveiros, estações com produtos de higiene pessoal, e uma bancada com escova, chapinha, babyliss e até um Dyson — que tudo que você realmente precisa levar é sua roupa de banho para aproveitar a sauna e as jacuzzis ricas em magnésio.

Depois de me trocar, fui para a sala de espera e encontrei a terapeuta Taylor. Ela me chamou pelo nome, olhou nos meus olhos e perguntou como eu estava — como quem realmente queria ouvir a resposta, seja ela objetiva ou, mais provavelmente no meu caso, levemente dramática e prolixa. Me conduziu até a sala de massagem, espaçosa e iluminada por uma luz indireta acolhedora. Ofereceu opções de aromas e playlists, me deu as instruções, e saiu por alguns minutos.

Fiquei ali, sozinha, prestando atenção aos detalhes que deixam claro que nada naquele ambiente é aleatório. Fechei os olhos. Pela primeira vez em meses, me senti verdadeiramente vista e cuidada.

E foi com essa mesma intenção que recebi a massagem: cada toque parecia parte de uma coreografia silenciosa, um ballet de movimentos e pressões que me relaxavam a cada expiração — finalmente sem pressa.

Estar entregue a tantos detalhes — grandes e sutis — de cuidado com a experiência do cliente, no meio de um festival sensorial, fez muito mais do que me relaxar. Me devolveu a vontade de criar. E foi ali, deitada em uma das camas externas, deixando o sol esquentar minhas pernas cansadas do frio, lendo revistas locais, que percebi o tanto de inspiração que ainda vive em mim.

Por mais que a minha cabeça me mandava ficar e aproveitar toda a estrutura de spa para relaxar só por aquele dia que eu tinha dado todinho pra mim, o meu coração me fez querer sair dali e colocar tudo em palavras.

Então, como pequena homenagem a esse momento, dedico minha primeira review a esse lugar que, da primeira à quarta visita, entregou tudo — e um pouco mais.

Às vezes, a maior cura não é o descanso. É a faísca que reacende.

Se você gostou desse post e quer ver um pouquinho de como é esse spa por dentro, eu compartilhei recentemente nesse post aqui. Aproveita e me segue por lá pra mais conversas expressas sobre o assunto.

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Foi há seis anos. Eu não estava em Manhattan — estava no coração de Minas Gerais, indo para um festival de música em Inhotim. Meu orçamento era quase negativo. Então reservei o único lugar que cabia no bolso: uma casinha de madeira no Airbnb, escondida a uma hora de estrada de terra, em algum ponto entre as montanhas e o meio do nada.

A casa era… modesta. Uma cama, um banheiro minúsculo e um frio que parecia ter vida própria — aquele tipo de frio que se aconchega do seu lado à noite porque não tem aquecedor pra impedir.

Mas na primeira manhã, algo aconteceu.

Abri a porta e lá estava: uma garrafinha térmica de café quente, um saquinho de papel com goiabada, doce de leite e queijo de Minas — e um bilhete escrito à mão pelo casal de senhores que cuidava da propriedade.

Esperavam que tivéssemos dormido bem. Que estivéssemos aquecidos. Que nos sentíssemos em casa.

Não era room service, nem roupão felpudo, nem taça de espumante na chegada. Mas naquele momento, foi o gesto mais luxuoso que eu podia imaginar.

E então comecei uma busca — não por amor dessa vez, mas por algo igualmente raro: experiências de cliente que realmente toquem.

Li livros. Assisti a filmes e séries — de The Bear, com seu caos de cozinha, a Esqueceram de Mim 2, onde até o concierge tinha coração o suficiente pra fazer uma criança perdida se sentir vista.

E claro, encontrei todo tipo de desculpa pra gastar dinheiro em spas, hotéis, salões e lojas que eu sempre sonhei entrar. Só por pesquisa, obviamente.

Conversei com gente. Fui completamente ignorada. Recebi uma quantidade generosa de elogios vazios de vendedores que nem olharam no meu rosto. Respondi a muitos "How's the first bites going guys” (IYKYK) com a boca cheia.

Mas também encontrei pessoas que ouviram antes de falar. Recebi massagens em lugares onde cada detalhe era pensado — da playlist à temperatura da toalha. Tomei cafés inesquecíveis. Me encantei com embalagens cuidadosas, recepções calorosas e espaços desenhados pra fazer a gente desacelerar.

And just like that…

Decidi voltar pro meu Substack. Não pra vender nada — mas pra contar histórias. Pra provar que experiência de cliente mora nos detalhes, na intenção e nos momentos que dizem: você importa.

Porque, no fim das contas… o preço? Não tem nada a ver com a experiência.

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It was six years ago. I wasn’t in Manhattan — I was deep in the heart of Minas Gerais, Brazil, heading to a music festival at Inhotim. My budget? Let’s just say it was more back-alley vintage shop than Bergdorf’s. So I booked the only place I could afford: a tiny wooden house on Airbnb, tucked an hour away down a dirt road, somewhere between the mountains and nowhere.

The house was… modest. One bed, a miniature bathroom, and cold — the kind of cold that curls up next to you at night because there’s no heater to keep it away.

But on the first morning, something happened.

I opened the door and there it was: a small thermos of hot coffee, a paper bag with goiabada, doce de leite, and queijo de Minas — and a handwritten note from the elderly couple who owned the property.

They hoped we’d slept well. That we were warm enough. That we felt at home.

It wasn’t room service, it wasn’t a spa robe or a champagne welcome. But in that moment, it was the most luxurious gesture I could’ve imagined.

So I went on a quest — not for love this time, but for something just as elusive: truly great customer experience.

I read books. I watched movies and TV shows — from The Bear, with its kitchen chaos, to Home Alone 2, where even the concierge had enough heart to make a lost child feel seen.

And of course, I found every excuse to spend money on spas, hotels, salons, and shops I’d always dreamed of entering. For research, only.

I spoke to people. I was completely ignored. I received a generous amount of empty compliments from retail staff who didn’t even look me in the eyes. I answered more than enough mid-bite ‘How’s the first bite going?’ questions with my mouth still full.

But I also met people who listened before they spoke. I got massages in places where every detail was intentional — from the playlist to the towel temperature. I drank unforgettable coffees. I was impressed by thoughtful packaging, warm greetings, and spaces designed to slow me down.

And just like that…

I decided to come back to my Substack. Not to sell anything — but to tell stories. To prove that customer experience lives in the details, in the intention, and in the moments that say: you matter.

Because the truth is… the price tag? It has very little to do with it.

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A autoestima se constrói no processo

Li esses tempos essa frase e tenho repetido ela na minha cabeça todos os dias. É um alívio saber que não precisa esperar a linha de chegada se aproximar para melhorar a estima que temos de nós mesmas, mas que todo dia da para construir um pouquinho mais dela. E é nos dias que parece que o processo não vai dar em nada que ele precisa ser mantido. No fim das contas, nada destrói tanto minha auto estima do que furar os compromissos comigo mesma e engavetar mais um projeto ou objetivo e me recontando aquela velha história de ‘ter falhado mais uma vez’. Então seguimos criando e mantendo cada um desses processos vivos, mesmo nos dias que só o que a gente consegue entregar é dois tomatinhos no almoço, 10 minutos de caminhada, meia página de uma leitura, o rascunho da primeira frase de um e-mail, ou seja lá o processo que você tem por aí. Sempre pensando na minha amiga que diz que ‘um pouquinho todos os dias é melhor do que nada sempre’.

Um pão pra chamar de meu 

Apesar da maternidade ser uma fase extremamente produtiva, em especial quando não se tem rede de apoio nem paga nem familiar, eu não consigo afastar o sentimento de estar intelectualmente improdutiva. Gostaria de poder tirar tudo isso da cabeça e aproveitar a licença pra mergulhar nesse momento único da minha vida que é curtir Caetano crescendo e não me preocupar mais com nada. Mas por mais que eu tente, eu não consigo me sentir completa sem a sensação de estar caminhando *profissionalmente* em alguma direção, ainda que em passos de formiga, e consigo admitir que muito disso vem da impressão de ver todo mundo correndo enquanto eu estou paradinha no lugar e sem saber pra onde ir depois daqui - ainda que eu tenha a consciência de que a imagem dos outros correndo vem muito manipulado por redes sociais e também do fato que 6 meses (agora só mais 2) é uma fatia muito pequena do tempo total que tenho pra desenvolver minha carreira. 

De qualquer forma, tenho sentido minha ‘auto estima intelectual’ um tanto abalada. Fui de me sentir completa sendo Head de Varejo de uma marca incrível e me desafiando todos os dias, para me sentir completamente obsoleta em 3 meses sem trabalhar - e esse ônus da obsolescência é todo meu. De repente eu questiono o que eu tenho pra contribuir com o meio profissional, seja ele de varejo ou fotografia, fazendo pouco caso dos anos de estudo e experiência que tenho nas costas e perdendo de vista a minha relevância. 

E foi numa sessão de terapia que eu entendi que preciso encontrar meu pão.

***

Eu acredito que amor é um conjunto de verbos que impulsionam a decisão de ficar juntos e trabalhar na relação (já falei sobre isso aqui), e um desses verbos é admiração - talvez um dos mais imprescindíveis para que o amor exista e se mantenha. E de todas as admirações que eu tenho pelo meu marido, a maior delas é pela dedicação que ele emprega em tudo o que ele se dispõe a fazer.

E uma dessas coisas é o pão.

Ele cultivou a própria bactéria de fermentar o pão do zero, alimenta com toda disciplina e paciência do mundo, organiza a agenda dele em torno do dia que precisa amassar e preparar o pão pra assar, assa o pão na data certa e depois sentamos pra comer e fazer o debrief juntos: ele assou bem por dentro? Como está a crocância da casquinha comparando com o último pão? Conseguiu fazer a orelha do pão dessa vez? E os buracos de dentro do pão, estão uniformes ou tem só alguns grandes demais? Será que isso corrige mudando a farinha ou o tempo de fermentação? Vale tentar outra técnica de dobrar o pão?

E lá vai ele assistir trinta e dois vídeos do YouTube pra entender aonde ajustar a técnica pra chegar no pão que ele quer fazer.

E sabe o que acontece quando ele chega nesse pão? A gente come, ele segue pra fazer o próximo pão perfeito e procura outra coisa para aperfeiçoar. 

Nesses anos que estamos juntos já foram horas de vídeos de YouTube, muitos dólares de gadgets de cozinha e quilos de receitas novas que ele quis aperfeiçoar: a massa de pizza com a consistência e o queimadinho perfeitos, o molho pesto que fica todo verdinho na consistência cremosa que nem o do Nino Cucina (o dele hoje em dia é até melhor), o molho de tomate igual ao da tia dele, o café com a moagem e pressão perfeitos pra cada grão diferente que ele compra e a textura do leite ideal, e a lista, pra minha sorte, é longa. Muito, mas muito longa. 

E, com todas essas receitas que ele faz, quando chega na perfeição a gente senta juntos, come, as vezes chama amigos pra provar, limpa os pratos e dali uns dias ele volta a fazer tudo de novo. 

O Léo não faz nada disso pensando em monetizar ou em qualquer fim específico além de comer. Ele faz mesmo porque assume o desafio pessoal de fazer o melhor que pode daquele prato. E quando ele não tá 100% satisfeito, não tem elogio meu que convença ele de que está bom o suficiente, porque ele precisa continuar até ele descobrir como deixar perfeito, porque ele merece e quer comer o prato perfeito.

Pra mim, não existe uma expressão mais pura de auto estima do que essa: procurar sempre o melhor das coisas para o próprio prazer.

E foi refletindo sobre isso em uma sessão de terapia que eu entendi que minha auto estima ainda precisa de um certo trabalho.

Eu me contento com o mais ou menos quando é algo só pra mim e que não interfere na vida dos outros. Procuro a versão mais simples, mais barata e que dá menos trabalho. E se eu não encontrar “então não precisa”. Desisto das coisas com uma facilidade incrível - seja projetos ou coisas que quero aprender. A última que eu me lembro foi reformar a parede da cozinha com azulejos adesivos. Fiquei muito animada no começo e quando vi que a qualidade do primeiro que eu comprei era ruim e que daria muito trabalho, desisti. E a história da minha vida tá cheia de azulejos adesivos.

Sempre fui a pessoa que quando perguntam “o que você prefere” responde ‘tanto faz, pode escolher’ porque Deus me livre escolher o que eu realmente quero e não ser a mesma coisa que o outro quer. Eu automaticamente me coloco em segundo lugar porque “tenho pavor de dar trabalho”. E eu nunca vou saber quantas coisas boas eu deixei de aproveitar por ter medo de incomodar.

E refletindo sobre como melhorar essa auto estima, entendi que preciso encontrar meu pão.

Buscar algo que eu faça para meu próprio prazer sem que tenha um fim específico ou um ganho além de aproveitar a jornada e aperfeiçoar a arte. Eu nem preciso ser boa, só preciso me interessar e não abandonar o processo. 

Quando eu era criança eu tive várias dessas coisas, é tão mais fácil aproveitar a vida quando a gente não precisa de aprovação nem de objetivos com as coisas que a gente faz. Dancei ballet e sapateado por anos, pintava aquarela, costurava coisas feias com a máquina da minha mãe e adorava, assistia programa de arts and crafts na tv cultura e tentava replicar tudo depois. Mas hoje? Sem perceber eu perdi de vista as coisas que me interessam, não sei quais são nem por onde andam.

E num pedido de socorro pro meu terapeuta ele sugeriu que eu procurasse algo que me desse medo, porque na superação dos meus medos eu também construo essa auto estima. 

Refletindo sobre o que eu gostava muito de fazer quando eu era criança, que é quando a gente conversa com o lado mais puro da nossa essência, eu lembrei que eu escrevia poesias e cartas a torto e a direito. Um pouco mais tarde, antes de blogs serem populares, eu criei um que acho que ninguém lia mas eu adorava escrever por escrever. Aliás, eu queria mesmo era ter estudado jornalismo, mas caí em relações públicas por um acidente de percurso e ali fiquei. Mas foi em algum trajeto nas ruas do perfeccionismo e da comparação que eu provavelmente olhei pra escrita e, entendendo que dela eu ‘não tiraria nada’, além do medo da exposição e críticas, eu parei.

Então enquanto embalo meu filho em uma soneca que agora já dura duas horas (dias de glória, eles chegam) eu rascunhei esses pensamentos como um compromisso pessoal de que a escrita agora é meu pão: sem objetivos e atrelado a ele e com a dose adequada de medo (o da exposição). E também sem a necessidade de fazer o pão com a casquinha perfeita e os buraquinhos uniformes. Por enquanto a ideia eh só colocar pra assar. Mesmo que no começo saia meio indigesto, afinal errar também faz parte do processo.

Não esperem nada de mim. Nem eu mesma espero enquanto escrevo tudo isso. Se muito, alguns pensamentos soltos cheios de começos e meios mas sem nenhum fim.

***

Mas, apesar de eu ter escrito esse mais como uma forma de organizar os pensamentos, quero aproveitar o ensejo e pedir exemplos de outros pães pra explorar - se você tiver um, conta aqui pra mim? Quem sabe me inspira a além de pão aprender a fazer pizza também (figurativamente falando - odeio cozinhar).

The brand started as a digital native, and despite securing major clients like Nordstrom and Equinox, Joanna decided to sell exclusively DTC (Direct-to-Consumer) so she could "offer a more personalized service to her customers."

Today, in 2024, she has beautiful stores with a visual identity that’s tightly aligned with the brand’s concept, located in major Canadian cities, and is beginning to expand into the United States.

When Joanna talks about the brand, whether on her website or in interviews, she often emphasizes the importance of listening to what people want and bringing revolutionary solutions to life. She always highlights the significance of customer connection and product and service personalization.

This type of brand story moves me: unique products in the market made with top-notch quality, a clear brand positioning that attracts a well-aligned and mostly loyal audience that roots for the brand, beautiful physical stores with a great fitting experience, sustainable growth with autonomy, free from reliance on large multi-brand purchases to close the books, and a bright future ahead if they manage to stay relevant in the market.

***

When I returned to Canada, heavily pregnant, a friend recommended that I visit one of Joanna’s stores to try on their nursing bras and pajamas.

Being a lover of a good shopping experience, I made sure to visit their store on the busiest street in Vancouver, located in one of the most expensive retail spaces in Canada.

The store is indeed beautiful and offers a great fitting experience. For those unfamiliar, in Canada they work with two measurements for bras: bust size and back circumference. Since I had no idea of my measurements, they measured me accurately in a charming fitting room and brought me the sizes I needed. I chose a black bra that didn’t cost less than $50 and asked them to hold it for me.

Three minutes later, the sales associate returned, still very friendly, to inform me that they didn’t have the black one in my size but suggested I check the website as delivery was quick.

That weekend, the store was running a 20% off promotion, so I asked if the website had the same offer, to which she replied, "I’m not sure, but you can use my code for free shipping."

I then decided to ask about the pajamas. The ones on display were all very colorful, so I asked if they had any in more subdued, solid colors. She said, "I think so, but they’re stored in the back; it’s easier to check the website to see if you like any."

As a consumer, I wasn’t too upset about leaving the store without spending any money. It wasn’t a product I was desperately wanting, so I let it go. But my retailer’s heart felt sad for Joanna, who, despite creating a digital-native brand that values personalized service, lost out on a lot of potential sales and customer acquisition costs.

Yes, customer acquisition. Let me explain:

All the money invested in renting a store is to ensure that the brand can place itself directly in the path of a qualified audience. She then invests more to set up an impeccable store that gets noticed by this audience. In other words, beyond being a point of sale, the store becomes a billboard for the brand—a piece of media.

But all the customers she pays to attract and manages to draw into the store receive this level of customer experience—friendly but with no commitment to conversion or using omnichannel tools—resulting in missed opportunities to sell to or capture the lead of every new person who comes in to learn about the brand.

Joanna’s story is real, and unfortunately, it’s the rule rather than the exception. Like her brand, many others suffer from the same systemic retail errors:

• Lack of store team training on sales, customer experience, and omnichannel usage.

• Brands that associate 'innovation' and 'customer experience' solely with retail architecture and technology, without paying attention to the quality of in-store interactions and how they drive performance.

• Omnichannel strategies that exist only in theory and technology but fall apart when they reach the brand's most significant and meaningful interface with the customer: the physical store.

This is why I continue to encourage brands to consider human interactions as the starting point for customer experience and performance, ensuring that this is done well before rolling out technological projects, believing that they alone will increase sales and the brand’s NPS.

A marca começou como nativa no digital e apesar de ter conquistado grandes clientes como Nordstrom e Equinox, Joanna decidiu vender somente DTC para que "pudesse oferecer um serviço mais personalizado para suas clientes".

Hoje, em 2024, ela tem lojas lindas com uma identidade visual bem amarrada no conceito da marca nas principais cidades do Canada e está começando a expandir para os Estados Unidos.

Quando fala sobre a marca, no próprio site e em entrevistas, Joanna diz que ela "continua focando em ouvir o que as pessoas querem e a trazer soluções revolucionárias para a vida" e sempre faz menção sobre a importância da conexão com a cliente e a personalização de produto e serviço.

Esse é o tipo de historia de marca que me emociona: produtos únicos no mercado feitos com altíssima qualidade; posicionamento de marca claro que atrai um público alinhado e em sua maioria fiel que torcem pela marca; lojas físicas lindas e com boa experiência de prova; crescimento sustentável e com autonomia, sem ficar refém de grandes compras de algumas multimarcas para fechar as contas; e um futuro brilhante pela frente se ela souber se manter relevante no mercado.

***

Quando voltei aqui para o Canada, grávida de uma quantidade bem desconfortável de meses, uma amiga recomendou que eu fosse em uma das lojas da marca da Joanna pra provar o sutiã de amamentação e os pijamas.

Como eu adoro uma experiência de compra, fiz questão de conhecer a loja deles que fica na rua mais movimentada de Vancouver, em um dos metros quadrados mais caros para varejistas no Canadá.

A loja é, de fato, linda e tem uma ótima experiência de prova. Pra quem não sabe, aqui eles trabalham com duas medidas de sutiã: a do peito e circunferência das costas. Como eu não tinha nem ideia das minhas medidas, elas me mediram certinho dentro de um provador que era uma graça e trouxeram os tamanhos que eu precisava. Escolhi um tamanho na cor preta de um sutiã que não custava menos do que 50 dólares, e pedi pra separarem pra mim.

3 minutos depois a vendedora volta e, sempre muito simpática, diz que não tinha o preto no tamanho que eu precisava mas que eu “poderia procurar no site pra ver se tinha porque a entrega era rapidinha".

Naquele fim de semana a loja estava em promoção com 20% de desconto, então eu perguntei se o site também estava, no que ela respondeu “não sei dizer, mas você pode usar meu código para ganhar frete gratis".

Bom, então eu resolvi perguntar sobre os pijamas. Os que estavam expostos eram todos muito coloridos e perguntei se eles tinham alguns com cores mais sóbrias e sem estampas, e ela disse “acho que tem, mas eles estão guardados no estoque, é mais fácil ver pelo site se você gosta de algum".

Como consumidora eu não fiquei nada chateada em sair da loja sem ter gastado dinheiro. Nao era nenhum produto que eu queria muito muito então deixei pra lá. Mas meu coração de varejista ficou muito triste pela Joanna que mesmo tendo criado uma marca nativa no digital e que preza pela personalização do serviço, jogou fora muitos dólares em vendas e custo de aquisição de cliente.

Sim, aquisição de cliente. Eu explico:

Todo o dinheiro investido no aluguel de um loja é para que ela consiga colocar a marca literalmente no caminho de um público qualificado. Aí ela investe mais um tanto para montar uma loja impecável e ser notada por esse público. Ou seja, além de ser um ponto de venda, essa loja passa a ser um outdoor da marca - uma mídia.

Mas todo esse público que ela paga para ter acesso e consegue atrair pra sua loja recebe esse nível de experiência de cliente - simpática mas sem nenhum comprometimento com conversão e uso das ferramentas de omnichannel - e ela perde a oportunidade de vender para, ou captar o lead, de todas essas pessoas novas que entraram pra conhecer a marca.

A história da Joanna é real, e infelizmente é regra e não excessão. Assim como a marca dela, tantas outras acabam pecando pelos mesmos erros sistêmicos do varejo:

• Falta de treinamento de time de loja sobre vendas, experiência de cliente e uso do omnichannel

• Marcas que associam 'inovação' e 'experiência de cliente' somente a arquitetura de varejo e tecnologia, sem prestar atenção na qualidade das conversas que acontecem em loja e como elas servem a performance.

• Omni que só existe no plano teórico e tecnológico, mas que morre assim que chega no lugar onde a marca tem a maior e mais significativa interface com o cliente: a loja física

Por isso eu sigo encorajando as marcas a considerarem as interações humanas como ponto de partida de experiência de cliente e de performance, e garantir que isso está sendo bem feito, antes de fazer o roll out de seus projetos tecnológicos acreditando que eles vão sozinhos aumentar as vendas e o nps de marca.

Therefore, every time we decide to have coffee outside, this decision doesn't come without the conviction that we are going to places that serve better things than we make at home - or, when it's a new place, we only visit it after extensive Instagram photo research, after all, every Canadian dollar spent on coffee has to be well invested.

I've listed here my 8 all-time favorites in Vancouver - all within about 2-3km from Downtown - covering the categories of food, coffee, and places to spend time. Hope you enjoy.

1. Yaletown | Small Victory's butter croissant

Small Victory may not be a hidden gem in Vancouver, and there's also a branch in South Granville. However, I've specified the Yaletown location here because of its cozier atmosphere, with outdoor seating where, depending on the time of day, you might even catch a bit of sun (on one of the twelve days when it's not raining in Vancouver).

Undoubtedly, Small Victory's croissant is the best I've ever had - not only in Vancouver but in life. I remember when we went to Paris, we tried some of the most highly ranked croissants, and none matched the same softness and obscene amount of butter as Small Victory's.

The coffee is also delicious, and I still dream of the day I'll try all the phenomenal-looking pastries they sell there. For now, I'll recommend the latte + butter croissant, and then you can let me know what you think of the other dishes.

2. West End | Green Horn's bagel with chive cream cheese (and the eggs benny)

Greenhorn might be one of the coziest cafes for enjoying a coffee on a sunny Sunday morning - even when it's chilly. Located on a quiet street in the West End, it has both outdoor and indoor seating, excellent service, and all the dishes I've tried there are delicious - including the coffee.

My husband Leo always orders the eggs benedict, which is indeed delightful, but I usually go for the bagel with chive cream cheese (made in-house and incredibly flavorful). I add a side of poached eggs and sometimes even have the wit to add a side of mascarpone.

If you do visit on a sunny weekend morning, I recommend arriving between 9-10 to avoid a waitlist - people tend to spend a generous amount of time there once seated.

3. Commercial Drive | Livia's breakfast sandwich and the sourdough (or any bread, really)

Ok this isn't quite in downtown or Mt Pleasant but it's one of my favourites so it had to be here. The breakfast at Livia on Commercial Drive is simply outrageous. And it's not just breakfast - they sometimes serve dinner, and the pastas are equally delicious. However, since this is a post about cafes, let's talk about their breakfast sandwich with a creamy egg in the middle. You can choose to add mortadella, which is a delight. In addition to the breakfast sandwich, I highly recommend their sourdough – always soft to the perfect degree that sourdough can be, and freshly baked on the day.

Livia also tends to have a line for brunch, but don't be discouraged if you arrive and see a lot of people outside - many of them are just waiting for their takeout orders.

4. Mt Pleasant | Coco et Olive's hand and cheese croissant

Coco et Olive on Main St is a delightful option, especially on a sunny day in Vancouver. Grabbing a ham & cheese croissant with a coffee and sitting at the outdoor tables between Coco et Olive and Liberty Bakery (which also has good coffee), then taking a look at the dishes, cloths, vases, and decorations they sell inside, makes for a great Sunday morning activity.

5. Gastown | The best coffee i've ever had, and with the perfect temperature in which coffees should be served

The coffee that Leo, my husband, makes is wonderful, but then there's the coffee from Revolver (hope he doesn't read this). Revolver achieves the perfect milk texture at the right temperature for serving coffee, and they also sell excellent coffee for home brewing. Revolver also has a cozy side room where you can sit with your perfectly temperatured latte, work on your laptop using the wifi, without anyone kicking you out after two hours, having only spent six dollars, and trying to imagine what those hipster folks with laptops in a cafe at 3 pm on a Wednesday do with their lives.

6. Yaletown | Craffles’ Tapioca

For the brazilians feeling nostalgic, there's the delicious tapioca from Craffles on Davie St in Yaletown - right in front of the square. It's a generously filled tapioca - at least for me, one tapioca is already a hearty lunch - and it's made just like in this photo I borrowed from their Instagram. You get to choose the filling from the various options they offer, and with each bite, it brings back a bit of the taste of Brazil.

7. Gastown | Nelson the Seagull's avo toast and pb + jelly toast

I love sitting at one of the communal tables at Nelson the Seagull, enjoying their toasts with a cup of coffee and my laptop. Similar to Revolver, I get the feeling that at every table, there's an interesting conversation happening among fascinating people. That's why it's a great spot for people-watching and eavesdropping too. Their avocado toast is served with the perfect seasoning, and I always recommend adding some poached eggs, which never disappoint. The PB & jelly toast is equally wonderful. Both portions are generous, so I suggest bringing someone along to try both.

8. Mt Pleasant | Le Marché St George's croissant and the pain aux raisin (I can rhyme)

Last but not least - actually, I think it's one of my favorites in the food + ambiance combo - there's Le Marche St George in Mt Pleasant. This little café is on a residential corner, literally a house turned into a cafe (somewhat in the vibe of Arbutus café in Kits, but even cooler), and you have to go without any rush. If it's a sunny weekend, you're likely to face a little line at the counter while you have someone scouting for an outdoor table. The tables and stools are very casual, and it's a somewhat family-oriented place - there are almost always kids and dogs around - a spot to sit, eat without haste, and enjoy the rare Vancouver sunshine.

Everything I've tried there is delicious, but the plain croissant and pain aux raisin (the one in the photo) are a must-try. And yes, order both and have them one after the other.

Phew! That's it. Do you have any cafes to add here? Comment below for me, and let's expand this list together.

Cheers!

Mafê.

Por isso, cada vez que a gente decide tomar um café fora de casa, essa decisão não vem sem a convicção de estarmos indo em lugares que servem coisas melhores do que as que fazemos em casa - ou, quando é um lugar novo, só visitamos depois de extensa pesquisa de foto de instagram, afinal cada dólar canadense colocado em café tem que ser bem investido.

Separei aqui os meus 8 all time favourites de Vancouver - até uns 2-3km de distância de Downtown - que contemplam a categoria comida, café e ambiente pra passar tempo. Espero que gostem.

1. Yaletown | Butter croissant do Small Victory

Small Victory não é nenhuma hidden gem de Vancouver, e tem também uma unidade em South Granville, mas eu especifiquei aqui a de Yaletown por ser um ambiente mais gostosinho, com mesinhas do lado de fora que, dependendo da hora do dia, você até consegue uma faixa de sol (se for em um dos doze dias que não chove em Vancouver).

Sem dúvidas o croissant do SV é o melhor que eu já comi - não só em Vancouver, mas na vida. Lembro que quando fomos pra Paris a gente provou alguns dos croissants mais highly ranked e não provei nenhum que tivesse a mesma maciez e quantidade obscena de manteiga que a do Small Victory.

O café também é delicioso e eu ainda sonho com o dia que vou provar todos os doces que eles vendem lá - que tem uma cara fenomenal. Mas por ora vou deixar a recomendação de latte + butter croissant, e depois você me conta o que achou dos outros pratos.

2. West End | Bagel com chive cream cheese ou eggs benedict do Green Horn Cafe

O Greenhorn talvez seja um dos cafés com o ambiente mais gostosinho pra se tomar um café em uma manhã de domingo de sol - mesmo quanto tá frio. Ele fica em um rua tranquilinha do West End, tem mesinhas do lado de fora e de dentro, atendimento costuma ser ótimo e todas as comidas que eu já provei lá são deliciosas - e o café também.

O Leo, meu marido, sempre pede o eggs benedict que é, de fato, uma delicia, mas eu sempre vou no bagel com chive cream cheese (que eles fazem lá e é saborosíssimo), adiciono um side com ovos poché e às vezes ainda tenho a sagacidade de adicionar um side de mascarpone também.

Se você for mesmo em uma manhã de fim de semana de sol, recomendo chegar entre 9-10 pra não pegar fila de espera - as pessoas costumam ficar um tempo generoso lá quando sentam.

3. Commercial | Breakfast Sandwich (e qualquer pão) da Livia

O café da manhã do Livia na Commercial Drive é simplesmente obsceno. Mas não é só ele - às vezes eles fazem jantar também e as massas são igualmente deliciosas, mas já que esse é um post de cafés vamos falar sobre esse breakfast sandwich que tem esse ovo cremoso no meio e você pode optar por adicionar mortadela - uma delícia. Além desse breakfast sandwich também recomendo o sourdough sempre macio, na medida de maciez que um sourdough consegue ser, e fresco assado no dia.

Livia também faz uma filinha para o Brunch, mas não se deixe intimidar se você chegar lá e tiver muita gente do lado de fora - várias dessas pessoas só estão esperando seus take outs.

4. Mt Pleasant | Ham and Cheese Croissant do Coco et Olive

O Coco et Olive ali na Main St é uma opção deliciosa principalmente em um dia com sol em Vancouver. Pegar um ham & cheese croissant com um cafezinho e sentar pra comer nas mesinhas de fora que ficam entre o Coco et Olive e o Liberty Bakery (que também tem um café bom), e depois dar uma olhadinha nas louças, panos, vasos e decoração que vendem lá dentro é um ótimo programa de domingo de manhã.

5. Gastown | O melhor café do mundo na temperatura perfeita do Revolver

O Café que o Leo, meu marido, faz é maravilhoso mas aí existe o café do Revolver (que ele não leia isso). O Revolver faz a textura perfeita de leite na temperatura certa de se servir café - e eles também vendem ótimos cafés para fazer em casa. O Revolver também tem uma salinha lateral onde você pode sentar com seu latte de temperatura ideal pra trabalhar, carregando computador e usando wifi, sem ninguém te expulsar depois de duas horas tendo consumido só seis dólares, e tentando imaginar o que aquelas pessoas hipster em seus computadores em um café as 3 da tarde de uma quarta feira fazem da vida.

6. Yaletown | Tapioca, claro, do Craffles

Para os corações saudosistas existe a tapioca deliciosa do Craffles na Davie St em Yaletown - bem na frente da praça. É uma tapioca bem servida - pelo menos pra mim uma tapioca só já é um baita almoço - e feita que nem nessa foto que eu emprestei do instagram deles. Você escolhe o recheio entre as várias opções que eles servem e lembra um pouquinho do Brasil a cada mordida.

7. Gastown | Avocado Toast e Peanut Butter Toast do Nelson the Seagull

Eu amo sentar em uma das mesas comunitárias do Nelson the Seagull e comer as toasts deles com um cafezinho e meu computador. Assim como no Revolver eu tenho a sensação de que em cada mesa tem algum papo interessante acontecendo entre pessoas interessantes, por isso é um ótimo lugar pra ficar people watching e eavesdropping também. A avo toast deles é servida com o tempero perfeito e eu recomendo sempre adicionar uns ovos pochés que nunca ofendem - e a PB & jelly toast é igualmente maravilhosa. Ambas são grandes então recomendo levar alguém junto pra poder provar as duas.

8. Mt Pleasant | O croissant e o pain aux raisin do Le Marché St George

Por último e não menos importante - inclusive acho que é um dos meus preferidos do combo comida + ambiente - tem o Le Marche St George também em Mt Pleasant. Esse cafezinho fica em uma esquina residencial e é literalmente uma casinha que virou café (mais ou menos na vibe do Arbutus café, em Kits, só que mais cool) e você tem que ir sem pressa. Se foi um fim de semana de sol, é muito provável que você vai enfrentar uma filinha pra pedir no balcão enquanto designa alguém pra procurar uma mesinha lá fora pra sentar. São mesas e banquinhos bem informais, e um lugar um tanto família - quase sempre vão ter crianças e cachorros - pra sentar e comer sem pressa enquanto curte um solzinho raro de Vancouver. Tudo o que eu já comi lá é delicioso, mas o plain croissant e o pain aux raisin (esse da foto) são imperdíveis - e sim, peça os dois e coma um em seguida do outro.

Ufa! É isso. Tem algum café pra adicionar aqui? Comenta aqui em baixo pra mim e vamos aumentar essa lista juntas.

Bjs,

Mafê.

Quando eu fiz minha transição do varejo corporativo para a fotografia, eu achei que "só" estava mudando de carreira quando, na verdade, eu estava construindo a coisa mais importante que eu tenho hoje profissionalmente: a liberdade de ir e vir - quando, como e onde eu quiser. Eu falo sobre essa conquista aqui nesse texto.

Rebobinando um pouco essa história…

18 anos atrás anos eu sofria a mesma pressão que grande parte das pessoas da minha geração sofreram - a de ter que "decidir o que fazer para o resto da vida" ao escolher uma faculdade. Inocentes, né? Não sei você, mas até hoje eu sigo sem saber.

Na época eu atirei para vários lados, com muita certeza de que eu nem passaria no vestibular (não era a melhor aluna em assuntos de escola), mas acabei cursando Relações Públicas na Universidade Federal do Paraná e na metade do curso ingressei também em um técnico de Moda - #teamsamanthajones desde sempre.

Com a certeza inocente de que durante esses 5 anos eu ia descobrir "qual era minha paixão" eu me formei sem ter nem idéia do que fazer. E foi nessa que peguei meus diplomas e me mudei para a Austrália.

Como quase todo mundo que eu conheci nesses quinze anos de carreira, o varejo apareceu na minha vida por necessidade, e se mostrou um excelente potencial de carreira. Mas isso veio aos poucos. No começo era só um trabalho para pagar as contas.

Depois de quatro anos de Austrália eu voltei para o Brasil com a oportunidade de abrir as operações de varejo da Aesop - aquela dos sabonetes aesthetic que aparece nos banheiros mais elegantes do Pinterest. 

Foram oito anos e 3 países na marca, e uma verdadeira escola que me ensinou mais sobre business e liderança do que eu jamais aprenderia em algum curso.

Nesses 8 anos eu tive altos e baixos e questionei minha carreira várias vezes e foi através de estudos, livros (e terapia) que eu fui moldando a minha visão de carreira e liderança.

Aproveitava meu tempo livre para mergulhar em autores como Brené Brown, Daniel Pink, Simon Sinek, Tara Swart, Cal Newport, e fazer cursos que foram de Leadership Communication na Harvard Business School ao método MESA, Coolhunting e outros, enquanto testava na prática tudo que eu aprendia e desenvolvia meus próprios métodos de liderança, planejamento estratégico, gerenciamento financeiro e outros.

Foi um livro em particular, que li durante uma quarentena de COVID enquanto minhas lojas seguiam fechadas, que me fez flertar com a fotografia: A Job to Love, da School of Life. 

Esse livro propõe vários exercícios que fazem você explorar oportunidades de carreira que se conectam com seus interesses intrínsecos. Lendo ele eu me dei conta de duas coisas: 1/ O trabalho que eu tinha na época era perfeito pra mim. 2/ Fotografia poderia ser uma ótima opção de carreira também.

Eu não entrei na fotografia pela poesia da arte que ela traz, ou qualquer coisa romântica assim, mas - como tudo que eu faço - por ter racionalizado que além de ser uma carreira que combina comigo, eu tenho os interesses intrínsecos de trabalhar com beleza, organização e poder entregar algo de valor para o outro.

E foi assim que eu comecei a aprender sobre fotografia. Novamente comecei a estudar e praticar tudo que eu podia até sentir que eu era boa o suficiente para seguir uma carreira só com ela.

A decisão de largar meus doze anos de uma carreira sólida, com segurança financeira, e que além de ter me ensinado muito também me levou para muitos países e culturas diferentes, não foi fácil e não veio sem desafios psicológicos, mas foi necessária para que eu me libertasse da obrigatoriedade que eu me impunha de focar em só um caminho para seguir.

Vou ganhar dinheiro suficiente? Estou jogando fora uma carreira sólida à toa? Quem eu penso que sou começando aos 32 quando o mercado está saturado de profissionais muito bons? E se não der certo e quando eu tiver que voltar para o varejo eu vou estar desvalorizada? Eu vou ter que começar do zero? Nem sei se tenho energia pra isso…

Esses foram só alguns dos muitos medos e pensamentos recorrentes que eu tinha até eu tomar essa decisão e pelos primeiros meses como fotógrafa autônoma.

Depois de muitos anos sendo responsável por mim mesma e minhas finanças, me desenvolvendo em uma carreira onde eu já era boa e trabalhava em marcas referência de mercado, o medo da regressão profissional e financeira era real. 

Mas a parte boa é que depois de certa idade a gente já vem com uma bagagem que não é comum ter nos nossos 18 anos, e no meu caso eram conhecimento de liderança, estratégia, planejamento financeiro, autoconhecimento e inteligência emocional. 

E foi por me conhecer e saber que qualquer ameaça ao meu estilo de vida e produtividade profissional me faria desistir e voltar para o que era antes, eu sabia que tinha que fazer um planejamento redondinho que me desse suporte psicológico e financeiro para continuar.

Eu dei 6 meses de aviso prévio no meu emprego antigo para que eu pudesse levantar capital e me planejar para a transição de carreira. Nesses seis meses eu dediquei uma boa parcela das minhas horas focando em montar a empresa, trabalhar branding, marketing, vendas, portfólio, investir em equipamento, estudar, e tudo o que eu considerava necessário fazer para preparar o terreno pra quando eu estivesse 100% na fotografia.

Organizei tudo isso do lado psicológico, financeiro e de empresa em um planejamento anual que eu então quebrei em trimestres e meses. Para cada um desses períodos eu tinha um objetivo claro de vendas - quantos clientes a qual ticket médio eu precisava fechar por mês - e metas de tarefas que eu precisava cumprir para alcançar cada um desses objetivos.

Se em Julho eu planejava aumentar o valor dos meus ensaios, quer dizer que nos 4-6 meses antes disso eu teria que praticar o estilo de foto que eu queria entregar para aumentar meu portfólio e atrair a clientela certa, melhorar meu site e comunicação visual para comunicar o valor elevado de marca e serviço, criar um workflow de pré e pós venda que atendesse às expectativas do cliente que investiria aquele valor elevado, adquirir lentes premium que me desse versatilidade na fotografia, e por aí vai.

O planejamento sempre foi a minha ferramenta mais poderosa para não deixar a ansiedade me paralisar e fazer com que eu desistisse. Quando ela batia, eu deixava ela entrar - não sei quantas vidas de terapia a gente precisa pra conseguir deixar ela de fora, se alguém souber me avisa que eu já parcelo no cartão - mas meu mantra era "confia no plano e segue em frente".

E foi confiando no plano, ajustando quando preciso, mudando a rota de vez em quando que um ano e meio se passou e eu segui firme na fotografia vivendo na prática o que eu tinha planejado pra mim.

Durante esse período as frases que eu mais ouvia das pessoas que acompanhavam essa transição, de perto ou de longe, eram: como você é corajosa / eu queria ter essa coragem / não sei como você consegue / sabe que meu sonho era ser *insira uma profissão* mas eu não tenho coragem de largar tudo.

Então resolvi pegar todos os meus aprendizados - teóricos e práticos - e colocar tudo isso em um curso para ajudar outros criativos a fazerem suas próprias transições de carreira.

Comecei o curso em Janeiro desse ano, quando estava morando em um flat em São Paulo tentando decidir qual seria nosso próximo destino, e terminei ele em Março no Rio de Janeiro. Lancei ele timidamente em inglês e ganhei vários feedbacks incríveis, insights de outras experiências de mudança de carreira e conexão com outras pessoas que passaram por processos psicológicos muito similares aos meus.

Hoje eu estou lançado ele em uma versão mais elaborada, com a minha história atualizada - muita coisa aconteceu desde então - e em português.

E a notícia boa é: lançamento na semana de special friday significa lançamento com desconto.

Então até segunda-feira dia 27 você pode comprar esse curso com R$100 de desconto.

No curso eu cubro estratégias para lidar com o emocional e a ansiedade que vem com uma transição de carreira, estratégias para lidar com o lado financeiro e se planejar para que seja uma transição tranquila, e como criar uma estratégia de negócios para alcançar seus objetivos de empresa. E como um bônus eu incluí as minhas ferramentas mais bem sucedidas para conseguir meus primeiros clientes.

Clica aqui para ler tudinho que tem no meu curso. Nesse link eu explico melhor cada uma dessas partes e se você ainda tiver dúvidas é só me mandar um e-mail.

Fica a vontade para encaminhar esse texto para quem você conhece que pode estar passando por esse processo. Independente de comprar ou não meu curso, eu vou adorar bater um papo e ajudar como eu puder.

Beijos e até já já.

Mafê

I was around 28 years old when I learned to rationalize love, and realized that I don't believe in the same love as most people talk about.

I understood that love is not a mystical feeling that cannot be explained. On the contrary, I love to rationalize each of the loves I feel, with my feet on the ground and the clarity of how what I love in others relates to who I am. It is so visible to me, the specific reasons why I love the people I love, that it's almost palpable.

Just as it is very clear to me that love does not arise on its own and does not sustain itself without effort.

I don't believe in loving anyone without getting to know them well, without paying close attention to how the other person relates to themselves, to others, and to the world. It is necessary to take the time to remove the projections we make of the scene and make room to observe the other, without those pieces of who we are interfering with the interpretation.

Just as I don't believe that when love is born, it stays. Alone, without effort, just by existing. For me, it is only sustained by the rational choice to love every day - the other person and ourselves.

And with the same certainty that I don't believe in this inexplicable love, I also don't believe in making promises that I cannot keep.

That's why I made sure not to make any promises in my vows that I didn't have 100% control over the delivery - like happiness that is beyond me.

Few words sound as arrogant, or extremely innocent, as 'I promise to make you happy.'

So here's a little of what I could promise:

'What I can promise is to continue being my most sincere self, even with the changes that will come with time, so that you always know who I am and who I am becoming, without surprises or secrets, and with that, we can always be in essence the couple we are today.

I promise to always work on loving myself more so that I can give you even more love.

I promise to take good care of myself so that I can take better care of you.

I promise to work on my pains so that I can help you heal yours.

I promise to always try to live well with myself so that we can live even better together.

I promise to be more myself every day so that we never stop being us.

With you, I learned that love can be light and gentle, and I promise every day to continue choosing the lightness of loving you.'

Two months and counting...

Eu tinha uns 28 anos quando eu aprendi a racionalizar o amor e entendi que eu não acredito no mesmo amor que a maioria das pessoas parece sentir.

Entendi que amor não é um sentimento místico que não pode ser explicado. Pelo contrário, eu amo racionalizar cada um dos amores que eu sinto, com os pés no chão e a clareza do que o que eu amo no outro se relaciona com quem eu sou. É tão visível, para mim, as razões específicas pelas quais eu amo as pessoas que amo que é quase palpável. 

Assim como é muito claro pra mim que amor não nasce sozinho e não se sustenta sem esforço. 

Não acredito em amar ninguém sem conhecer direito, sem perceber como a outra pessoa se relaciona consigo, com os outros e com o mundo. É preciso ter tempo de tirar a projeção de cena e abrir espaço para observar o outro, sem aqueles pedaços de quem somos atrapalhando a interpretação. 

Assim como não acredito que quando o amor nasce, ele fica. Assim, sozinho, sem esforço, só por existir. Para mim, ele só é mantido pela escolha racional de amar todos os dias - ao outro e a nós mesmos.

E com a mesma certeza que eu não acredito nesse amor inexplicável, eu também não acredito em fazer promessas que eu não posso cumprir.

Por isso também eu cuidei para não prometer nos meus votos nada que eu não tivesse 100% de controle sobre a entrega - como a felicidade que é alheia a mim. 

Poucas palavras me soam tão arrogantes, ou extremamente inocentes, quanto “prometo te fazer feliz".

Então fica aqui um pouquinho do que eu pude prometer: 

“O que eu posso prometer é continuar sendo o meu eu mais sincero, mesmo com as mudanças que vão vir com o tempo, pra que você sempre saiba quem eu sou e quem eu me torno, sem surpresas ou segredos, e com isso a gente sempre possa ser na essência o casal que somos hoje.

Prometo sempre trabalhar em me amar mais pra que eu possa te dar ainda mais amor

Prometo cuidar bem de mim pra que eu possa cuidar melhor de você 

Prometo trabalhar as minhas dores pra que eu possa te ajudar a curar as suas 

Prometo tentar sempre viver bem comigo pra vivermos ainda melhor juntos 

Prometo ser cada dia mais eu pra nunca deixarmos de sermos nós.

Com você eu aprendi a ser leve a dois e eu prometo todos os dias continuar escolhendo a leveza de amar você.”

Dois meses and counting…

Click here for the english version

Quando eu voltei para o Brasil pra começar as operações de varejo de uma marca Australiana eu lembro de ter uma conversa interessante sobre salários do time de varejo.

Quando eu perguntei para o GM das Américas na época qual seria o regime de salário e bonificação eu lembro da resposta ter sido "vamos fazer o que o mercado pratica"

Tendo morado na Australia eu sabia que lá o trabalho no varejo paga por hora e que tinham muitos poucos lugares que davam comissão sobre vendas por volta de 2010-14. O que fazia do trabalho de vendedor ser muito mais sobre atendimento ao cliente e um tanto passivo aos pedidos dos cliente.

Enquanto no Brasil a prática generalizada sempre foi de pagar o time de loia comissão sobre as vendas mensais. Em alguns lugares é só o que eles recebem, em outros eles também adicionam um salário base.

O que isso significava pra mim na época era a raiz de uma cultura onde a necessidade da venda ofuscava às necessidades do cliente - mesmo que em detrimento da experiência de compra - e vários desdobramentos negativos de clima organizacional em loja:

• alta competitividade entre vendedores e um sentimento de posse em relação a clientes, sem a compreensão de que o cliente é da marca, e não do vendedor.

• excelentes gerentes que queriam subir para o corporativo e tinham suas promoções barradas pois seus supervisores preferiam ter eles performando em loja

• julgamentos frequentes sobre os clientes que entravam nas lojas e escolha de quem atender baseando na suposição de quanto eles iriam gastar, machucando muito a experiência de cliente (e, francamente, um valor básico chamado respeito)

• escala criada com base em 'merecimento' por performance de vendas (quem mais vende, ganha os dias e horários com melhores compras; e quem vende menos não tem essa chance)

• alta rotatividade de funcionários uma vez que os vendedores sairiam facilmente da sua marca pra trabalhar na loja do lado que oferecesse 0,05% a mais em comissão.

e por aí vai...

Então quando me disseram que praticaríamos o mesmo que o resto da indústria - em uma marca que valorizava muito experiência de cliente e espírito colaborativo - eu me senti obrigada a questionar se o status quo serviria pra gente.

Eu juntei toda informação que pude, eduquei eles sobre a situação de atendimento a cliente no Brasil, fiz benchmark de salários, criei uma alternativa que igualava o salário de todos os vendedores ao mesmo tempo que incentivava vendas e trabalho em equipe, fiz as devidas projeções de impacto de custos das duas opções de salários e construí meus argumentos para o GM das Americas.

Nessa situação específica só o que eu precisei dizer foi "isso vai machucar a experiência de cliente" pra ganhar meu ok.

E como resultado eu consegui construir um time de vendedores incríveis com muito foco em experiência de cliente ao mesmo tempo que cuidavam da taxa de conversão, do ticket médio e também do aumento da taxa de retenção de cliente.

O trabalho em equipe das lojas era incrível: todos trabalhavam com o mesmo esforço para ajudar uns aos outros e manter as operações da loja, nós constantemente recebíamos elogios e agradecimentos de clientes, e quase sempre batíamos as metas mensais - quando uma pessoa ganhava, todas ganhavam. Sem contar que tínhamos uma taxa de retenção de funcionários sem precedentes.

Só de desafiar um status quo muito básico da indústria nós elevamos muito a barra ao criarmos uma cultura centrada no cliente e construída com respeito e trabalho em equipe.

Não estou dizendo que todas as marcas que utilizam da estrutura de comissão de vendas pessoal sofrem de todos esses efeitos colaterais que eu listei. Se você tem uma ótima cultura empresarial, um excelente processo de recrutamento e treinamento e gerentes que são bons líderes de pessoas, você certamente pode fazer esse sistema funcionar pra você e garantir ao mesmo tempo experiência de cliente e performance de vendas.

A mensagem aqui é simplesmente para desafiar o status quo da indústria todas vez que você pensar "deve ter um jeito melhor de fazer isso".

Nós não conseguimos resultados diferentes se continuarmos fazendo o mesmo que todo mundo.

(é um grande clichê, mas tão verdade).

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When I moved back to Brazil to kick off the retail operations of an Australian brand I remember having an interesting conversation around wages for retail staff.

When I asked my Aussie VP of retail at the time what the payment structure would be like the answer I got was: ‘let's do whatever the rest of the market is doing.’

Having lived in Australia I knew that retail jobs there pay by the hour and there were very few places that added a commission package back in 2010-14. 

Which meant that the job was mostly focused on customer service and being somewhat passive to customer's wants and wishes.

Whereas in Brazil there's a quite generalized practice of paying retail staff personal commission over their monthly sales. In some places that is all they get and in other places they also have a base wage. But the sales performance dictates about 80% of their salary.

What this meant to me at the time was that this was the root to a culture where the need to close the sale overshadowed the needs of the client - even if that happened in detriment of the customer experience - and it unfolded into several negative aspects of organizational climate:

• a highly competitive environment amongst salespeople and a feeling of 'owning' a customer, failing to understand that the customer belongs to the brand and not to a specific store or person.

• excellent high performing store managers willing to climb the corporate ladder but having their promotions blocked by supervisors that would rather have them bringing sales on the floor.

• biased salespeople that would pick and chose the customers they were willing to host based on assumptions of how much they would spend, causing a terrible damage to customer experience land a basic human value called respect)

• schedule staff based on who deserved to be selling on the most profiting days and punishing all the rest that would always get Mondays and Tuesdays on the roster.

• high staff turnover rates as the salespeople would easily leave your brand for the store next door that was offering 0,05% extra in commission.

and the list went on...

So when I was told that we would pay whatever the market was paying - at a brand that highly valued customer experience and teamwork - I couldn't help but challenge the status quo in the industry.

I gathered all the information I could, educated them on the retail customer service situation in Brazil. benchmarked salaries, created an alternative that would reward staff equally while also incentivizing team work and store sales (rather then individual sales), projected the impact on costs of the alternative vs the standard pay and built my case to the GM of the Americas at the time.

In this specific situation all it took was 'it hurst the customer experience' argument to convince him to do things differently.

And as a result I was able to build a team of incredible retail associates that had strong focus on customer experience while keeping an eye on Conversion Rate and Average Transaction Value and at the same time increasing Customer Retention.

The team work in the stores was remarkable: everybody worked with the same effort to help each other and maintain the store operations, we constantly had customers sending thank you notes and compliments on the service, we almost always hit sales target  and when one person won - everybody won. Not to mention we had an unprecedented staff retention rate.

By simply challenging one very basic status quo we had set the bar very high by creating a customer centric culture built on respect and relatedness. 

I’m not saying that all brands that reward staff with personal commission suffer from all the side effects listed above. If you have a great company culture and a solid hiring and training process and strong leadership amongst your store managers, you can certainly make this system work for you and secure both customer experience and high sales performance.

The message here is simply to challenge the status quo in the industry every time you sense that 'there must be a better way to do things'.

We can't get different results if we keep doing the same as everybody else (it's a big cliche, but so true).

Click here for the English version

Pra quem ainda não conhece, a Aesop é uma marca originalmente australiana que faz produtos intrigantes de skincare, corpo e casa há mais ou menos 35 anos. Hoje é uma marca global presente em 100% das pesquisas do pinterest sobre “banheiros estéticos” ou então "minimalistas". Você também vai ver vários produtos da Aesop no cenário de banheiros chiquérrimos de personagens de filme (mas não, não foi a Aesop que colocou eles lá. Eles foram selecionados organicamente pelos produtores).

Mas a Aesop é uma marca que transcende o tópico de cosméticos e sabonetes chic de mãos. É uma marca multifacetada que fala sobre muitos assuntos como sustentabilidade, arquitetura, literatura, artes e além. O que não é nenhuma surpresa que o VM deles costuma ser extremamente artístico e elegante. Eu nunca vi uma loja da Aesop que fosse bagunçada (nem mesmo o estoque) ou uma instalação de vitrine que fosse visualmente suja.

Tudo o que eles fazem é intencional, incluindo a forma como escolhem exibir os produtos na loja e criar vitrines atraentes, intrigantes e lindas que comunicam o novo produto ou campanha que eles estão lançando.

Como a maioria dos assuntos, eu poderia falar sobre isso por horas. Mas nesse post específico post vim só mostrar alguns exemplos da intencionalidade do VM da Aesop.

Design de Loja

A abordagem da Aesop a arquitetura é única de forma que não existem duas lojas iguais no mundo. A razão deles criarem conceitos diferentes, dentro das mesmas guidelines para que você sempre consiga identificar uma loja da Aesop, é uma forma de prestar uma homenagem à cidade e à vizinhança que está recebendo a loja ao criar algo único e com inspiração regional, muitas vezes contratando arquitetos locais. Muitas vezes eles optam por deixar uma ou mais características originais da construção como um teto, um ladrilho no chão ou até a sinalização de lavanderia como nessa loja do Upper East Side em Manhattan, Nova Iorque.

Display de Produto

A Aesop exibe seus produtos em linhas uniformes, sem preço e em quantidades ímpares e abundantes sempre. Todos esses aspectos combinados reforçam muitas mensagens que estão no centro da marca: confiança no produto e no preço, organização e interpretação intrigante por parte dos visitantes que precisam de um funcionário da loja para poderem navegar pela experiência de cliente.

Design de Produto

A embalagem da Aesop tem toda informação que legalmente precisa estar lá para evitar o uso desnecessário de caixas e papeis nos seus produtos. Por isso que a embalagem costuma ser ao mesmo tempo consistente entre produtos e cheia de conteúdo mas de uma formal elegante e sustentável.

Comente abaixo se você quer todo um post novo sobre as campanhas mais inspiradoras da marca. E se quiser seguir o instagram que fala exclusivamente de varejo e marcas de alto padrão, clica aqui embaixo.

Never have I seen a messy Aesop store (even on the back of house) or a window display that was too busy.

Everything they do is intentional and so is their approach to displaying their products in the store and creating attractive, intriguing and beautiful window displays that speaks to their current product launch or campaign.

As most things, I could ramble about it for hours. But for the purpose of this post I will keep this short-ish. Here’s three points of some of Aesop’s perspective on VM.

Store Design

Aesop's approach to architecture is quite unique in the sense that no two stores in the world look the same. The reason why they create different concepts, within the same guidelines that will always make you recognize an aesop store, is to pay a homage to the city and neighbourhood that is welcoming them in by creating something unique with regional inspiration and at times with local architects. Many times they choose to keep one or more original parts of the building such as a ceiling, a floor tile or even a laundromat signage like this store in the Upper East Side in Manhattan, NY.

Product Display

Aesop displays its products in rows of uniform, not priced and odd numbered SKU's. All of these aspects combined reinforces many messages that is at the core of the brand: confidence in its products and prices, organization and an intriguing interpretation of the space that requires an aesop staff to guide the customer through the experience.

Product Design

Aesop's packaging has all the information that legally needs to be there to avoid using excess boxes and papers when selling their products. Which is why the packaging is at the same time consistent across most products and heavy in content but in an elegant and sustainable way.

Comment below if you want a whole new post of Aesop’s most inspiring campaign displays and communication and follow a retail-specific instagram account that is newly launched - if that's your thing.

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Recentemente, ouvi de um amigo que trabalha em uma posição analítica e de planejamento - uma pessoa muito orientada por dados - no escritório corporativo de uma marca de moda, o seguinte comentário:

"Nas marcas em que trabalhei no passado, os gerentes de loja não estavam envolvidos nesse tipo de discussão, isso era reservado para a equipe corporativa; tudo o que eles tinham que fazer era confiar no processo e estar na loja para impulsionar as vendas."

Se você concorda com essa afirmação, então o post de hoje é um convite para desafiá-la.

***

Nesse caso específico, a "discussão" à qual ele se referia era a decisão sobre a variedade de produtos e a profundidade do estoque que cada loja deveria receber para a nova coleção.

Na perspectiva dele, as equipes de varejo deveriam confiar que as pessoas por trás dos computadores podem analisar os números e que os números não mentem. Mas será mesmo? E não estamos ignorando um aspecto extremamente relevante aqui, que é o aspecto subjetivo do comportamento do cliente?

Em uma marca relativamente pequena que produz um baixo estoque, a ponto de correr o risco de esgotar um novo produto nos primeiros dias de lançamento, caso não tenham apostado em sua popularidade no planejamento da produção, ou que frequentemente fica sem tamanhos devido ao turnover da produção, depositar toda a nossa confiança nos números pode nos tornar muito vulneráveis a erros.

Quando eu trabalhava na indústria de beleza, a produção e distribuição do estoque eram bastante intuitivas e muita confiança podia ser depositada nos números:

Olhe para as 200 SKUs disponíveis, analise a média de vendas das últimas 6 semanas por loja e faça suas previsões a partir daí. Para uma loja nova, você encontraria uma loja comparável - tanto em termos demográficos quanto de volume de vendas - e a usaria como base para suas previsões.

Mas quando mudei para a indústria da moda, muitas camadas de complexidade foram adicionadas a esse processo. Você não só precisa levar em conta o calendário bastante complexo de criação, lançamentos e produções, como também precisa tomar cuidado para não produzir em excesso ou em quantidade insuficiente, apostando nas peças que se tornarão mais populares nos novos lançamentos.

E o que acontece com suas previsões quando você enfrenta períodos prolongados de quebra de estoque nas várias combinações de tamanhos x cores x tecidos?

Diferente de vender sabonetes de mão, em que você pode calcular o período de falta de estoque e preencher as lacunas com o que você teria vendido se os tivesse em estoque; com roupas, é necessária uma arquitetura complexa com números para tentar preencher essas lacunas. E mesmo quando você o faz, não pode garantir que seja 100% preciso. Especialmente para novos lançamentos que trazem cores e modelos inéditos sem histórico de venda.

E é aí que entra a equipe da loja.

A equipe da linha de frente é formada pelas pessoas que melhor conhecem seus clientes, seus desejos e preferências, e saberão quais dos seus novos lançamentos terão sucesso nas lojas. Além disso, eles também conhecem melhor do que ninguém as características específicas da sua loja - comportamento dos clientes, cores, tamanhos, preferências e até seus nomes e restaurantes favoritos - e são capazes de articular em nome dos clientes o que eles desejam comprar.

Eles também sabem quais combinações de tamanhos x tecidos x cores tendem a voar das prateleiras e quais durarão até o final da temporada de liquidação, tornando crucial a participação deles nas fases iniciais da definição da profundidade do estoque que receberão.

Sem mencionar que eles são as pessoas que vendem os produtos e são responsáveis pelo desempenho de vendas de todos os seus novos produtos. Eles têm uma meta de vendas e, muitas vezes, seu salário depende disso, e se o tamanho que a cliente quer não estiver disponível, simplesmente não há como contornar a situação e a venda será perdida, não importa quantas vezes sua equipe de operações tenha calculado a cobertura de estoque em valor de venda multiplicado pelo sell through.

O que normalmente o time de loja não tem é acesso à perspectiva analítica desse estoque.

E é aí que vem o trabalho colaborativo.

Deve haver um momento em que todos se reúnem em uma sala, ou em um call de 40 minutos, para discutir a seleção de estoque por loja e combinar os aspectos objetivos e subjetivos das previsões de vendas dos produtos, a fim de fazer remessas mais certeiras e personalizadas para as lojas.

Essa simples mudança trará resultados tanto objetivos quanto subjetivos: um melhor desempenho do produto por loja, uma taxa de vendas e rotatividade de estoque mais saudáveis, menos clientes frustrados por não encontrarem seu tamanho na loja e um ambiente mais colaborativo, onde a equipe da linha de frente começa a entrar pela porta do escritório corporativo - o que, francamente, já passou da hora de acontecer na indústria do varejo.

Isso é apenas uma das áreas em que podemos começar a desafiar o status quo na indústria do varejo e obter maior envolvimento dos gerentes de loja em decisões mais estratégicas.

Me siga aqui no Substack para receber atualizações sobre as outras áreas onde podemos explorar mais colaboração com a linha de frente.

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Líder de varejo em marcas de alto padrão, com sólida experiência em estratégia e operações no Brasil, Austrália, Estados Unidos e Canadá nas indústrias de moda e beleza. Atualmente trabalho como Head de Varejo na Haight Clothing e presto consultoria de forma independente para outras marcas de varejo de alto padrão.

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“In the brands that I've worked in the past the store managers weren't involved in this kind of discussion, this was reserved for corporate, all they had to do was trust the process and be in the store to drive the sales"

If you agree with this statement, then today's post is an invitation to challenge that.

In this specific case the ‘discussion’ he was referring to was the decision around product mix and the inventory depth each store was set to receive for the new collection.

In his perspective the retail teams should trust that the people behind the computers can run the numbers and numbers don't lie. Well, don't they? And aren't we missing an extremely relevant aspect here, which is the subjective aspect of customer behaviour?

In a relatively small brand that produces low inventory, so much so that it risks selling out of a new product in the first days of the launch if they didn't bet on its popularity when it was time to run production, or that frequently runs out of sizings because of the production turnover time, putting all of our trust in numbers can make you very vulnerable to errors.

Back when I was working in the beauty industry the production and distribution of the inventory were quite intuitive and a lot of trust could be deposited on the numbers:

Look at the 200 SKU's available, analyze your previous 6 weeks’ sales average per door and take your forecast from there. For a new store you would find a comparable store - both in demographics and volume - and use it as a base to your forecast.

But when I moved to the fashion industry many layers of complexity were added to this process. Not only do you have to take in account the quite complex calendar of launches and productions, as you also have to beware of not over or underproducing betting on the pieces that will become more popular in the new launches.

And what happens to your forecast when you have prolonged periods of time that your stock is disrupted in several combinations of sizing x colour x fabric?

Different than selling hand soaps, that you can take the period of time of stock break and fill in the blanks with what you would have sold if you had them in store; with clothes it takes a complex architecture with the numbers to try and fill in these blanks. And even when you do, you can't ensure it's 100% accurate. Especially for new launches that has unprecedented new colour and modelling with no historical data.

And that's when your store team comes in.

The frontline staff are the people that best know your customers, their wishes and wants, and they will know which one of your new product launches will succeed in the stores. More than that, they also know better than anyone their specific store demographics - their behaviour, colour, sizes, preferences and even their names and favourite nearby restaurants - and are able to articulate in your customers’ behalf what they want to buy.

They also know which combination of sizing x fabric x colour tend to fly off the window and which ones will last until the end of your sale season, making it crucial for them to be involved in early stages of the definition of the inventory depth they will receive.

Not to mention that they are the people selling it and being held accountable for the sales performance of all your new products. They have a sales target, a lot of the times their salary depends on it, and if their size isn't available then there's simply no way around it and the sale will be lost, no matter how many times your operations team calculated the stock coverage by value times the sell thru rate to ensure the store target gets covered.

What they normally don't have access to is the analytical perspective of this inventory. And that where the collaborative work comes in.

There must be a moment when everybody gathers in a room, or a 40 min zoom call, to go through the inventory selection per door and combine the objective and the subjective aspects of the products sale forecast to make more certain and personalized shipments to your doors.

This simply shift will also bring your both objective and subjective results: a better product performance per door, a healthier sell through rate and NPL sales, less customers who get frustrated for not finding their sizing in your store and a more collaborative environment where the frontline staff starts to enter the corporate doors - which frankly is long overdue in the retail industry.

This is just one of the areas where we can start to challenge the status quo in the retail industry and get better involvement of the store managers in more strategic decisions.

Follow my Substack to get updates on other ways that you can involve the frontline team in strategic decisions and foster collaboration in your brand.

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I'm a self-directed multi skilled leader with solid experience in strategy and operations of upscale retailers across Brazil, Australia, United States and Canada in the fashion and beauty industries. An ambitious leader and passionate creative at heart, I help upscale retail businesses deliver unique customer and employee experiences.

Currently working as Head of Retail for Haight Clothing in Rio de Janeiro and consulting independently for other upscale retail businesses.

Based in Canada + Brazil, available worldwide.

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Se você já gerenciou uma loja de varejo, é provável que tenha se sentido estressado em algum momento após dois funcionários da loja pedirem demissão simultaneamente. Perder o sono pensando em contratar e treinar mais duas pessoas ao mesmo tempo durante a temporada de pico, enquanto tenta ajustar a programação da sua equipe atual - levando em consideração o limite de horas trabalhadas por semana - para garantir que a loja ainda possa abrir e fechar no horário e ter cobertura adequada durante as horas de maior movimento, a fim de não comprometer a qualidade do atendimento ou as vendas.

Se você não gerenciou uma loja, mas é a pessoa responsável pelos números, você já deve ter percebido que, quando a taxa de rotatividade de funcionários é alta, provavelmente está gastando muito mais do que o planejado em custos com pessoal - seja com tempo de treinamento (especialmente quando consideramos o tempo que um novo vendedor leva até alcançar os indicadores de desempenho da equipe) ou com pacotes de rescisão contratual. E se você ainda não fez os cálculos, eu recomendo fortemente que você calcule o custo da sua taxa de rotatividade.

O ponto é que a rotatividade de funcionários é ao mesmo tempo estressante e custosa.

Muitos anos atrás, durante o meu tempo como gerente de uma loja em São Paulo, me deparei com o livro Drive, de Daniel Pink, e foi a primeira vez que li sobre a Teoria da Autodeterminação. Fiquei obcecada.

A ideia de que a motivação intrínseca é tanto mais estimulante quanto sustentável (e, na minha opinião, muito mais barata) do que buscar motivadores extrínsecos, como competições internas, prêmios, presentes, etc., me cativou e eu comecei a ler tudo o que pude sobre o assunto.

A teoria da Autodeterminação (Self-Determination Theory, em inglês) é uma teoria da psicologia que explora a motivação humana e o desenvolvimento da personalidade. Ela propõe que a motivação intrínseca e a satisfação das necessidades psicológicas básicas são fundamentais para o bem-estar e a autorrealização dos indivíduos.

De acordo com a teoria da Autodeterminação, existem três necessidades psicológicas universais que impulsionam a motivação intrínseca:

1. Competência: A necessidade de sentir-se competente e eficaz ao realizar atividades desafiadoras e significativas. Quando as pessoas têm a oportunidade de desenvolver e utilizar suas habilidades, elas experimentam um senso de competência e satisfação.

2. Autonomia: A necessidade de ter controle e liberdade para tomar decisões e agir de acordo com os próprios valores e interesses. Quando as pessoas têm autonomia em suas vidas e atividades, elas se sentem mais engajadas e motivadas.

3. Relacionamento: A necessidade de conectar-se e relacionar-se com outras pessoas, experimentando intimidade, apoio e pertencimento social. Relacionamentos positivos e saudáveis contribuem para o bem-estar e a motivação das pessoas.

Quando essas três necessidades são atendidas, as pessoas tendem a ser mais intrinsecamente motivadas, o que leva a um maior envolvimento, desempenho e satisfação em diversas áreas da vida, incluindo trabalho, estudos e relacionamentos pessoais.

Pink utiliza a Teoria da Autodeterminação (SDT) para construir seu argumento sobre a motivação intrínseca como um caminho sustentável para garantir produtividade, engajamento e, em minha experiência, retenção de funcionários. Isso significa que uma empresa deve oferecer aos seus funcionários a capacidade de desenvolver suas competências e buscar crescimento pessoal, autonomia para realizar seu trabalho - de todas as formas possíveis - e o fator de conexão humana.

Pink, Goleman, Newport, Sinek e toda a galera que escreve os livros da Harvard Business Review foram alguns dos meus melhores companheiros durante os anos em que fui gerente de loja e me deram a base para testar meus melhores aprendizados na vida real.

Testei esses aprendizados em várias equipes - e estou aqui para dizer a você que não há ferramenta melhor para garantir altos níveis de atendimento ao cliente, engajamento com sua marca, comprometimento com os colegas, desempenho em vendas e taxa de retenção do que oferecer aos líderes de suas lojas o caminho para aplicar a Teoria da Autodeterminação em seus sistemas de liderança.

Competência é sentir-se competente e desafiado em sua função, com o apoio adequado ao seu crescimento pessoal e profissional. Certamente - e felizmente para os gestores, pois isso não é sustentável - nem todos que trabalham no chão da loja desejam buscar um crescimento vertical em seu negócio. Muitos dos funcionários da sua loja apenas desejam pagar suas contas, ir para casa e continuar buscando seus diplomas, emprego dos sonhos ou apenas uma trajetória de carreira diferente. Independentemente do que está no horizonte deles, a sensação de desenvolver-se, ultrapassar limites de conhecimento e crescer em habilidades que serão posteriormente aplicáveis onde quer que eles desejem ir certamente garantirá engajamento.

Relacionamento aborda a necessidade mais inata do ser humano de pertencer. Em uma loja, isso significa garantir trabalho em equipe e camaradagem, apesar das competições silenciosas ou do fato de cada um estar trabalhando para atingir metas individuais de vendas (algo bastante comum no Brasil, onde a equipe de varejo trabalha com comissão sobre as vendas pessoais).

Autonomia, desde a Covid, está frequentemente associada à flexibilidade do trabalho remoto. No entanto, diferentemente dos colegas que trabalham no escritório corporativo do varejo, a autonomia dos funcionários de loja em relação ao espaço e ao tempo tende a ser mais limitada. É por isso que convido você a pensar na autonomia sobre como eles completam suas tarefas e assumem o controle de seu próprio plano de autodesenvolvimento. Largue mão do microgerenciamento ou listas de tarefas excessivas. Em vez disso, permita que eles conquistem sua confiança, deixando que façam o que precisa ser feito do seu próprio jeito e no seu próprio tempo, dentro das diretrizes estabelecidas, e deixe-os assumir a responsabilidade por suas entregas.

Como gestores de negócios, é nosso trabalho fornecer aos funcionários da loja as ferramentas necessárias para continuar crescendo, se relacionando uns com os outros e assumindo a responsabilidade por suas entregas.

Quando você tiver a framework da teoria da auto-determinação no mindset de todos os líderes de suas lojas, pode ter certeza de que seus vendedores não trocarão de emprego só pelo sábado de folga que a loja do lado ofereceu a mais, uma vez que os valores intangíveis que você oferece são raridade na indústria.

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If you haven't managed a store but you're the person running the numbers, there's a chance you already realized that when your staff turnover rate is high you are likely spending a lot more than what was budgeted on staffing costs - on training time (specially when considering the time a new sales person take until meeting the performance KPI's of the rest of the team) or on contract termination packages. And if you haven't run the numbers yet, I strongly encourage you to calculate the cost of your turnover rate.

The point is that staff turnover is at the same time stressful and costly.

Years ago during my time managing a store in Sao Paulo I came across Drive, the book by Daniel Pink, and it was the first time I read about the Self-Determination Theory. I was obsessed.

The idea - to summarize it in a very simplistic way - is that intrinsic motivation is both more stimulating and sustainable (and, in my opinion, a lot cheaper) than searching for extrinsic motivators, such as internal competitions, prizes, gifts, etc., blew my mind and I read everything I could on the topic.

If you're unfamiliar with the Self-Determination Theory, let me borrow someone else's words (and that's wikipedia) to give you the run down:

One mini-theory of SDT includes basic psychological needs theory which proposes three basic psychological needs that must be satisfied to foster well-being and health.^[23] These three psychological needs of autonomy, competence, and relatedness are generally universal (i.e., apply across individuals and situations). However, some needs may be more salient than others at certain times and be expressed differently based on time, culture, or experience.

Pink uses the SDT to build his argument on intrinsic motivation as a sustainable path to ensure productivity, engagement and, in my experience, staff retention. Which means that a company should offer their employees the ability to keep developing their competences and pursue personal growth; the autonomy to do their work - in any way autonomy can be applied - and the human connection factor.

Pink, Goleman, Newport, Sinek and the whole crew that writes the Harvard Business Review books were some of my best mates during my years as a store manager and gave me the ground to test my best learnings in real life.

Tested them I did in multiple teams - and I'm here to tell you that there's no better tool to ensure high levels of customer service, engagement with your brand, commitment with their peers, performance in sales and retention rate than giving your store leaders the pathway to applying the Self-Determination Theory in their leadership systems.

Competence is feeling both competent and challenged in your role with the adequate support to your personal and professional growth. Surely - and luckily for managers as this isn't sustainable - not everyone that works in the shop floor wishes to pursue a vertical growth in your business. A lot of your store staff just want to pay their bills, go home and keep pursuing their degrees, dream job or just a different career path. Regardless of what's on the horizon for them, the feeling of developing oneself, pushing knowledge boundaries and growing on skills that will be later applicable wherever they wanna go will definitely ensure engagement.

Relatedness speaks to the most innate human need of belonging. In a store this means ensuring teamwork and camaraderie despite the silent competitions or the fact that they are each working for their individual sales goals (something quite common in countries like Brazil where retail staff work for commission over personal sales).

Autonomy, since Covid, is often associated with remote work flexibility. But differently than their colleagues that work in the corporate retail office, the autonomy for retail staff over space and time tends to be more limited. Which is why I invite you to think of autonomy in how they complete their tasks and take charge over their own self-development plan. Let go of micro-management or excessive task lists. Instead, allow them to earn your trust into letting them do what must be done in their own way and time, within the given guidelines, and let them take ownership for their deliverables.

As business managers it is our job to give our store staff the tools to keep growing, relating with one another and earning ownership over their jobs. Once you have this framework top of mind across all your store leaders, rest assured that your store team won't just quit for the store next door that offered an extra dollar for the hour, or a whole weekend off every second month.

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Currently working as Head of Retail for Haight Clothing in Rio de Janeiro and consulting independently for other upscale retail businesses.

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